Nie myl dzisiejszego reżimu logistycznego „Whack-A-Mole” z nową erą globalnego zarządzania łańcuchem dostaw

Ciągła rotacja zatłoczenia na całym świecie — zarówno w obrębie krajów, jak i między nimi, od Chin po Stany Zjednoczone, Wielką Brytanię i Europę oraz poza nią — statków towarowych zacumowanych na morzu i czekających na zacumowanie; puste kontenery spiętrzone w portach; nienapędzane ciężarówki zaparkowane w zajezdniach; a magazyny wypełnione po brzegi są porównywane do gry „Whack-A-Mole”. Gdzie pojawi się kolejny problem, dopóki gamemaster nie zadzwoni, sygnalizując zakończenie sesji?

Gdyby to było takie proste. Niestety nie jest to gra w Whack-A-Mole. Nie ma skończonego początku i końca. Nie ma też jednostki ani deus ex machina nadzorującej ten proces.

Wybuch Covid w Chinach pod koniec 2019 r. i późniejsze zamknięcie gospodarki przez Pekin – często nazywane „fabryką globu” – gdy pandemia wirusa pogorszyła się, wymuszając kurczenie się wielu innych krajów, bezsprzecznie spowodowało globalne przeciążenie łańcuchów dostaw, którego doświadczamy dzisiaj. Jednak poważną błędną diagnozą byłoby przypisanie sedna obecnego stanu rzeczy w zarządzaniu łańcuchem dostaw i podejmowaniu decyzji logistycznych pandemii Covid.

Od dawna istnieje zbieg kilku innych, znacznie ważniejszych wyzwań wcześniejszy do początku Covida leży sedno sprawy. Należą do nich rozbieżność między harmonogramem opłat transportowych pobieranych przez spedytorów a oczekiwaniami popytu „just-in-time” (lub „just-in-case”) przez odbiorców i konsumentów końcowych; niedoinwestowanie w zmodernizowane obiekty portowe i operacje magazynowe, takie jak udostępnianie portów głębinowych, wykorzystanie cyfryzacji i automatyzacji oraz przestrzenne rozmieszczenie takich obiektów w odniesieniu do różnych etapów produkcji i lokalizacji użytkowników końcowych; oraz niedostateczne zrozumienie struktury i działania najnowocześniejszych globalnych, wielopoziomowych łańcuchów dostaw.

Przed wybuchem pandemii Covid niewiele osób myślało dużo o globalnych łańcuchach dostaw. Rzeczywiście, większość światowej populacji, z wyjątkiem tych z nas, którzy albo byli zatrudnieni przez amalgamat firm tworzących sektor logistyczny – pomyśl o opakowaniach; żegluga, zarządzanie portami i dokerzy; ładunek lotniczy, kolej, spedycja i transport samochodowy; magazynów, kontroli zapasów i informatyki, lub kto był odpowiedzialny za negocjowanie międzynarodowych zasad i polityk dyscyplinujących sposób funkcjonowania przedsiębiorstw w tym sektorze (przyznaję się tutaj) – prawdopodobnie znał termin „logistyka” tylko w kontekście operacji wojskowych .

To, co zwróciło uwagę ludności, to zaskakujące nagłówki wiadomości i zdjęcia zachodniego wybrzeża Stanów Zjednoczonych w październiku 2021 r.: Ponad 100 statków towarowych zacumowało na Oceanie Spokojnym – rekordowa liczba – niezdolnych do wyładowania swojego azjatyckiego ładunku w portach Los Angeles i Long Beach. Ponad 100,000 XNUMX kontenerów przeznaczonych na trasy wychodzące z Azji leżało pustych w dokach portów blokujących drogę. W tym samym czasie truckerzy z Zachodniego Wybrzeża przybywający do portów nie byli w stanie zdeponować swoich pustych towarów, zwalniając w ten sposób miejsce do załadunku na swoich platformach przychodzących kontenerów pełnych towarów, które mają być dostarczone do magazynów i dystrybutorów.

Jak najlepiej zdiagnozować to, co obserwujemy? Kluczem do zrozumienia, co powoduje poważne wyzwania, z jakimi mamy obecnie do czynienia w globalnych łańcuchach dostaw i logistyce – i jak je rozwiązać – jest rozróżnienie między cykliczny i świecki (lub strukturalne) czynniki.

Wiele komentarzy, zwłaszcza w odniesieniu do obecnego stanu zatłoczenia, niestety skupia się w dużej mierze na kwestiach cyklicznych. Być może dlatego, że są bardziej widoczne, łatwiejsze do zrozumienia i adresowania. Ale najczęściej to czynniki strukturalne są prawdziwą piętą achillesową.

Weź stawki frachtu cargo — czy to drogą morską, lotniczą, kolejową czy ciężarówką. Zmiany tych stóp – czy to wzrosty, czy spadki – służą ponownej równowadze widocznych zniekształceń i dyslokacji na rynkach. Często są przedmiotem zainteresowania prasy. Jest tak, że gdy stawki za przewóz ładunków w określonych portach morskich, powiedzmy w południowej Kalifornii, znacznie wzrosną w wyniku zatłoczenia (lub innych czynników), statki przypływające z Azji mogą próbować płynąć do innych portów, w których stawki są niższe, na przykład Oakland. .

Jednak większość komentatorów pomija to, że chociaż takie różnice stawek mogą z powodzeniem zmniejszyć zatłoczenie w basenie LA, pozostaje pytanie, czy obiekty portowe Oakland, a zwłaszcza infrastruktura na lądzie, mogą zapewnić taką samą jakość usług, konkurencyjnych. stawki, szybkość transferu i dostęp do kluczowych sieci śródlądowych, takich jak te w Ports of Los Angeles lub Long Beach.

Te ostatnie cechy są kluczowymi czynnikami świeckimi lub strukturalnymi. Są trudniejsze do zgryzienia i często wymagają znacznych nakładów inwestycyjnych, utrzymania i nadzoru. Są to jednak te, które, jeśli zostaną skutecznie dostarczone i zmodernizowane, prawdopodobnie przyniosą większe zwroty w celu poprawy zarządzania łańcuchem dostaw niż modyfikacja funkcji cyklicznych.

Innym ważnym świeckim wymiarem zarządzania łańcuchem dostaw i logistyki, który szybko zmienia oblicze takich operacji, jest cyfryzacja. Wynika to z rosnącej złożoności takich sieci. Włączenie pełnej cyfryzacji, w tym procesów zaplecza, będzie miało kluczowe znaczenie dla maksymalizacji wartości dodanej dla klientów firm logistycznych — po obu stronach transakcji. Oczywiste jest, że zmniejszona przewaga konkurencyjna tradycyjnych w porównaniu z cyfrowymi sieciami logistycznymi oznacza, że ​​te ostatnie mają stać się trwałym elementem globalnej gospodarki. Firmy logistyczne, które nie zdigitalizują całego systemu lub zrobią to tylko częściowo, a nie w całej swojej sieci, ryzykują, że staną się reliktami.

Głównym motorem transformacji w kierunku globalnego systemu zdigitalizowanych sieci logistycznych jest to, że klienci branży — zarówno nadawcy, jak i odbiorcy — coraz częściej domagają się natychmiastowych informacji o swoich przesyłkach; większa szybkość wysyłania i dostarczania; i niższe koszty wysyłki. Jest to cecha charakterystyczna dążenia gospodarki do operacji łańcucha dostaw „dokładnie na czas”.

Czy przyjęcie cyfryzacji w logistyce z konieczności stanowi hurtowe zagrożenie dla dotychczasowych pracowników? Niekoniecznie. Czy potrzebne jest przeszkolenie? Prawdopodobnie tak. Ale prawdopodobnie będzie to również oznaczać wyższe płace. Czemu? Ponieważ zdigitalizowane procesy nie tylko oszczędzają czas, ale także generują wartość dodaną. Pomyśl o wykorzystaniu w domu programu turystycznego, który pozwala w ciągu kilku minut na zbudowanie i porównanie różnych tras z różnymi czasami lotów i taryfami lotniczymi, opcjami hotelowymi, wynajmem samochodów itp. bez korzystania z biura podróży lub dzwonienia do linii lotniczej.

Kolejną oczywistą świecką kwestią jest struktura konkurencyjna branży logistycznej. Oto kilka inicjatyw realizowanych w różnych jurysdykcjach na całym świecie – prawdopodobnie ze Stanami Zjednoczonymi na czele. Dwie zasługują na wzmiankę.

W czerwcu prezydent Biden podpisał ustawę ponadpartyjną Ustawa o reformie żeglugi morskiej z 2022 r., która rozszerza uprawnienia Federalnej Komisji Morskiej do ochrony przed nakładaniem na amerykańskie firmy nieuczciwych stawek za wysyłkę i nieuzasadnionego odmowy wysyłki towarów eksportowanych do USA. Niedawno, w oparciu o obawy antymonopolowe wyrażone przez Departament Sprawiedliwości USA, AP Moller-Maersk zrezygnował ze sprzedaży swojej firmy produkującej kontenery chłodnicze o wartości 1 miliarda dolarów firmie China International Marne Containers Ltd.

Podczas gdy w przeszłości siła przetargowa związków zawodowych w portach była często postrzegana jako druga strona medalu siły rynkowej firm, siła nacisku związkowego może się zmniejszać, zwłaszcza że spadają koszty wprowadzenia automatyzacji do operacji logistycznych . Błędem byłoby jednak stwierdzenie, że w tym zakresie istnieje jednolitość we wszystkich portach na całym świecie.

Na przykład w Indiach związki w niektórych portach wydają się mieć stałą siłę, chociaż nie z innego powodu, że ich interesy są w pełni zgodne z lokalnymi politykami. Niedawne zakończenie strajku dokerów w Felixstowe, najbardziej ruchliwym porcie Wielkiej Brytanii, bez podwyżek płac przez pracowników zmierza w przeciwnym kierunku. W USA wszystkie oczy skierowane są na dokerów w portach Los Angeles i Long Beach. Kontynuowali pracę, mimo że ich kontrakt wygasł 1 lipca, co nie jest pierwszym takim obrotem wydarzeń w ciągu ostatnich kilkudziesięciu lat.

Coraz powszechniejszą cechą zakupów on-line współczesnej gospodarki jest szybka dostawa zamówionego towaru. W ciągu zaledwie dekady konsumenci – przynajmniej w wielu rozwiniętych krajach – stało się rutyną – otrzymywanie produktów w ciągu 2-3 dni. Jednak niewielu konsumentów zdaje sobie sprawę, że dotrzymanie takich terminów „dokładnie na czas” wymaga skomplikowanej przestrzennie zróżnicowanej sieci obiektów magazynowych, zarządzania zapasami i transportu — sieci, która dotychczas nie istniała.

Bez odbierania korzyści, jakie daje taki system generujący zatrudnienie (pomimo ważnej – i bardzo delikatnej i politycznie nacechowanej – kwestii, czy tacy pracownicy są wystarczająco opłacani, czy pracują w całkowicie satysfakcjonujących warunkach) ani z wygody takiego doświadczenia zakupowego dla konsumenta, nie jest nierozsądne pytanie, czy istnieje wystarczające zróżnicowanie pobieranych cen, współmierne do różnic w czasie dostawy. W szczególności, czy są wystarczająco duże rabaty w cenach, jeśli dostawa jest przedłużona? Lub odwrotnie, czy za taką usługę just-in-time pobierana jest wystarczająca premia?

Jest to wystarczająco skomplikowane, gdy łańcuchy dostaw są ograniczone do jednego rynku geograficznego. I z pewnością bardziej złożone, gdy łańcuchy dostaw obejmują kilka różnych rynków, rozproszonych geograficznie. Ale jeszcze bardziej skomplikowane, gdy łańcuchy dostaw nie są dwustronne, ale warstwowe.

Na przykład, produkcja pralki może mieć różne łańcuchy dostaw w odniesieniu do różnych komponentów, z których się składa. Chociaż rdzeń może być produkowany w Chinach, rdzeń jest następnie wysyłany do Tajlandii, gdzie dodawana jest dodatkowa część. Z kolei ten zestaw jest następnie wysyłany do Meksyku, gdzie dodawane są dodatkowe komponenty, a produkt jest finalizowany, nadający się do dostarczenia na rynek docelowy.

Nikt nie powinien w to wierzyć, nawet jeśli… były możliwe jednostronne zakończenie pandemii i machnięcie czarodziejską różdżką, aby zakończyć obecną skalę zatłoczenia, konfiguracja globalnych łańcuchów dostaw i wyzwania zarządzania logistyką wrócą do swoich status quo. Rzeczywiście, komentatorzy w prasie, którzy nadal przewidują — lub wyrażają nadzieję — „powrót do normalności” są krótkowzroczni. A to jest dobroczynność.

Przesłanie z gry Whack-A-Mole rozgrywającej się w dzisiejszym chaosie łańcuchów dostaw jest jasne: branża logistyczna nie będzie miała innego wyboru, jak stać się znacznie bardziej elastyczną strukturalnie i stosować schematy cenowe i dostawy, które lepiej dostosowują „skłonność do zapłaty” po stronie popytu z „możliwością dostarczenia” po stronie podaży.