Czy przy gwałtownie rosnących zwrotach detaliści potrzebują dyrektora ds. zwrotów?

Ostatni kwartał roku sprzedaży detalicznej to czas, w którym branża bierze pod uwagę szkody wyrządzone wynikom finansowym przez uporczywy problem zwrotów. Ten rok podatkowy (kończący się 31 stycznia dla większości firm detalicznych i marek) będzie pod każdym względem rekordowy, szacowana przez National Retail Federation towarów o wartości ponad 816 miliardów dolarów.

To około 16% całkowitej sprzedaży detalicznej w tym roku jako zwroty, w porównaniu z około 10% dwa lata temu.

Liczby są jednowymiarowe, więc umieszczenie tego w kontekście wydawało się przydatnym ćwiczeniem.

Zwroty to koszmar.

Firmy mogą zlecać przetwarzanie zwrotów na zewnątrz, ale ci, którzy nie muszą zatrudniać personelu, wynajmować magazynów, płacić za transport i wymyślać, jak identyfikować towary, które można odsprzedać, mają wielką przewagę.

Większość zwrotów, których nie można odsprzedać, to odzież, która prawdopodobnie trafi na szczyt góry płonących szmat gdzieś w Indiach lub na wysypisko śmieci w Ghanie. Najnowszy raport Bloomberga ostatnio zerwała z tym problemem opaskę, ujawniając przepaść między obietnicą marek o zrównoważonym rozwoju („Recyklingujemy w nowe tekstylia!”) A niszczycielską rzeczywistością (tylko 1% jest ponownie wykorzystywany).

Zwroty są niesamowicie kosztowne, gdy średnia marża zysku netto detalistów jest mniejsza niż 2.5%.

Każdego roku zaczyna się załamywanie rąk, ale dobrych rozwiązań było niewiele. W tym roku byliśmy świadkami eksplozji zainteresowania ciekawym koncertem pobocznym, wersją nurkowania w śmietniku. Ludzie płacą setki lub tysiące dolarów za mieszane palety zwracanych towarów. Istnieją dziesiątki filmów na YouTube, na których ludzie rozpakowują palety i sumują, ile według nich mogą zarobić na odsprzedaży tego, co można uratować. Jedna firma, Woot, przygotowała ofertę specjalną: 10 dolarów za niewidoczny „worek gówna".

Jeden z bardziej przemyślanych pomysłów pojawił się w Boże Narodzenie kolumna w The Wall Street Journal. Dwóch naukowców z University of Tennessee przyjrzało się temu problemowi, zastanawiając się: „Dlaczego sprzedawcy detaliczni nie podjęli znaczących kroków w celu usprawnienia procesu zwrotów i powstrzymania go przed implozją ich rentowności?” Doszli do wniosku, że większość sprzedawców detalicznych „niedoszacowuje prawdziwych kosztów zwrotów”. W rezultacie nie otrzymuje uwagi C-suite, na jaką zasługuje.

Autorzy, Alan Maling i Thomas Goldsby, proponują coś w rodzaju dyrektora ds. powrotów. „Pierwszym krokiem w rozwiązaniu problemu jest wyznaczenie osoby wykonawczej odpowiedzialnej za kompleksowy proces zwrotów. Następnie firma musi mierzyć zarówno zadowolenie klientów, jak i szczegółowy koszt zwrotów”.

Więcej dobrych pomysłów: znajdź sposoby na „ograniczenie zwrotów, zanim one nastąpią, w procesie przedsprzedaży”; ulepszyć opisy produktów, „aby klienci mieli lepsze wyczucie tego, co kupują”.

Oto mój wkład: zapytaj klientów, co myślą, czego chcą i czego oczekują od marek, które szukają ich biznesu i lojalności.

Co więcej, dzisiejszy konsument zasługuje na prawdę o tym, co dzieje się ze zwrotami i być może ta wiedza wpłynie na jego zachowanie.

Tak czy siak coś trzeba dać.