Generowany cyfrowo obraz abstrakcyjnych, skręconych, pasiastych zielonych i żółtych kształtów pokazujących ewolucję i … [+]
Getty
Kierownictwo EY w ostatnim czasie świeci na zielono poważna restrukturyzacja, kończąca miesiące gorących spekulacji. Plan obejmuje dwa kluczowe punkty: (1) działalność audytorska i doradcza EY zostanie podzielona; oraz (2) działalność doradcza zastąpi swój model partnerstwa strukturą korporacyjną notowaną na giełdzie.
Restrukturyzacja przedstawia wyjątkowy Okazja dla EY Law, aby rozszerzyć zakres i znaczenie „usługi prawne" wymyślić na nowo sposób ich dostarczania, poszerzyć zakres karier prawniczych dla licencjonowanych adwokatów i pokrewni prawnicyi wyodrębnij większe wartość z funkcji prawnej poprzez dostosowanie i zintegrowanie jej z biznesem. EY ma potencjał, aby zmienić paradygmat dostawy prawnej poprzez dostarczanie multidyscyplinarnych, pionowo zintegrowanych biznesów, technologii, i rozwiązania prawne. Przyniesie to korzyści zarówno klientom, jak i szerszej społeczności biznesowej. Zaoferuje również nowe opcje kariery dla licencjonowanych prawników, pokrewnych profesjonalistów i paraprofesjonalnych.
Cornelius Grossmann, Globalny Lider Prawa EY, powiedział: „Odejście od modelu partnerstwa i usunięcie ograniczeń niezależności audytu ma fundamentalne znaczenie dla naszej wizji stworzenia wiodącej na świecie dostawca usług prawnych dla przedsiębiorstw”. Możliwość realizacji tej śmiałej wizji jest realna, ale także wiele wyzwań. W tym artykule przyjrzymy się obu.
Przemiana strukturalna EY otwiera kilka możliwości
Dwutorowa transformacja strukturalna otworzy kilka możliwości dla EY Law i działalności doradczej, której jest częścią. Oddzielenie od działalności audytorskiej usunie ograniczenia niezależności, które uniemożliwiały jej wykonywanie pracy prawnej na rzecz klientów audytowych. Zwiększa to rynek prawa EY o około 20%, co stanowi udział w audytach Global 2000. Znacznie rozszerzony rynek będzie uzasadniał większe inwestycje w celu szybszego skalowania istniejących usług i opracowywania nowych ofert przydatnych dla klientów. Niezależność od ograniczeń audytu zmniejszy również znaczne obciążenie administracyjne EY, a czasami także jej klientów.
Podział pozwoli również EY Law rozwijać relacje z klientami audytorskimi. Otworzy to umowy partnerskie, które pozwolą na stworzenie nowych produktów i usług przydatnych dla klientów. Na przykład EY Law może wkrótce nawiązać współpracę z kilkoma wiodącymi firmami technologicznymi, które audytuje. Lista obejmuje Google
Synergia między sferą prawną i techniczną na tym elitarnym globalnym poziomie jest naturalnym postępem rynkowym. Pomoże to zlikwidować anachroniczne bariery dzielące te dwie branże. Ich powiązanie przyniesie korzyści klientom i rozszerzy parametry istniejących karier prawniczych, wspierając zaangażowanie we współpracę międzybranżową. Przyspieszy przejście prawa od pionu prawniczego do multidyscyplinarna funkcja horyzontalna. Będzie to działać z korzyścią dla biznesu, siły roboczej i społeczeństwa.
Prawo, technologia i biznes stały się trzema kluczowymi elementami legalnej dostawy. Jak dotąd fuzja była w dużej mierze doraźnie, bez skali, integracji i wspólnego celu. EY Law jest w stanie połączyć te trzy elementy dostawy na dużą skalę. Współpraca z innymi branżami przyspieszy wewnętrzną integrację EY Law z innymi liniami usług doradczych dla biznesu — IT, analityką danych, zarządzaniem ryzykiem, zarządzaniem procesami i projektami, żeby wymienić tylko kilka. Zaprezentuje również klientom całościowe, multidyscyplinarne, zintegrowane, oparte na danych, oparte na procesach rozwiązanie do złożonych wyzwań biznesowych. Czy jest to skategoryzowane „usługi prawne” czy coś innego, to ogromny krok naprzód dla klienci.
Zdolność EY Law do integracji z szerszą działalnością doradczą – i odwrotnie – ma kluczowe znaczenie dla realizacji jej wizji. Ten sam integracja dotyczy klientów i pracowników. Łącząca je tkanka łączna jest wspólna cel. Zorientowany na klienta, multidyscyplinarny, oparty na współpracy, zdolność dostarczania zorientowanego na zespół ustanowiłaby nowy standard dla branży prawniczej. Byłoby podnieść wpływ funkcji prawnej na biznes wydobywając jego utajony potencjał do proaktywnej identyfikacji, łagodzenia i gaszenia ryzyko a także współpracować przy tworzeniu wartości.
Prawo EY ponowne uruchomienie strukturalne zapewnia możliwość stworzenia bardziej płaskiej, bardziej elastycznej, zorientowanej na klienta, opartej na danych, kapitalizowanej, opartej na współpracy, zintegrowanej i opartej na zasługach organizacji niż model partnerski to zastąpi. Będzie miał dostęp do kapitał instytucjonalny w celu finansowania długoterminowych inwestycji w technologię, doskonalenie procesów, nowe usługi, wspólne przedsięwzięcia, przejęcia (w tym firmy prawnicze, jeśli zezwalają na to przepisy) oraz talent.
Kontrastuje to z modelem partnerstwa, w którym podejmowanie decyzji jest powolne i często uzależnione od tego, jak blisko partnera jest emerytura. Podobnie opór wobec inwestycji długoterminowych jest związany z brakiem rezydualnego interesu ekonomicznego w przedsiębiorstwie. Sprzyja to zastojowi, krótkoterminowemu horyzontowi i zniechęca do kreatywności i innowacja.
Struktura korporacyjna EY Law pozwoli na nagradzanie szerszego segmentu pracowników rekompensata kapitałowa, coś, co planuje zrobić. Będzie to promować lojalność, utrzymanie i współpracę. Inne szczątkowe korzyści z kapitału obejmują: pracę zespołową, udział w długoterminowym sukcesie przedsiębiorstwa, potencjał akumulacji bogactwa i wyraźniejsze poczucie celu. Szersze udziały własnościowe pomogą również wyeliminować prawa kultura hierarchiczna partnerów i współpracowników, prawników i osób niebędących prawnikami oraz osób pobierających honoraria i pracowników. To będzie wspierać pracę zespołową, podnosić morale i służyć jako drogowskaz dla talentów poszukujących innego „prawnego” środowiska.
Transformacja strukturalna EY Law opiera się na solidnych fundamentach. Ma proweniencję wiodącej globalnej marki (biznes doradczy będzie działał pod nową nazwą, ale zachowa powiązania z funkcją audytu); głębokie relacje z C-Suite; dostęp do kapitału; multidyscyplinarna wiedza ekspercka obejmująca obszary przecinające się z prawem; i oświecone kierownictwo, które nadzoruje 4,500 prawników w 90 krajach.
Transformacja stwarza możliwości, ale wiąże się z wyzwaniami. Oto kilka kluczowych, z którymi EY Law może się spodziewać.
Zarządzanie zmianą jest największym wyzwaniem prawa EY
Największym wyzwaniem stojącym przed EY Law jest paradoksalnie cenny atut: jego pracownicy. Przejście z modelu partnerskiego do korporacyjnego wymaga: zmiana nastawienia, kultury, metryk, struktury organizacyjnej i modelu ekonomicznego. Wymaga przejścia od wejścia do wyjścia; osoby do zespołu; i opinie prawne dotyczące rozwiązań biznesowych. Dzielenie się wiedzą instytucjonalną, dane, a inna wiedza instytucjonalna/kapitał intelektualny z kolegami musi być normą, a nie wyjątkiem. Podobnie, dzielenie się musi odbywać się w ramach funkcji prawnej, a także z pokrewnymi liniami usług, partnerami strategicznymi i klientami. Prawnicy, zwłaszcza prawnicy, nie są do tego przyzwyczajeni.
W jaki sposób kierownictwo EY Law może zachęcić swoich pracowników do przyjęcia tych i innych zmian? Wyznaczenie okazji to dobry początek. Tak samo jest zapewnienie kontekstu – „dlaczego” – zmiany. Zmiana nie jest ani „zmianą dla samej zmiany”, ani karą. Jest to raczej ciągła odpowiedź na spełnienie zmieniające się wymagania swoich klientów, biznes, społeczeństwai środowisko. Prawa nie można już mylić z siłami makroekonomicznymi przekształcającymi nasz świat.
Większość pracowników nie zdaje sobie sprawy, że jako konsumenci już pokonali przepaść cyfrową. Kupują online; objąć technologię; polegać na danych, aby podejmować szybkie, świadome decyzje zakupowe; i cenią dostępność, przejrzystość, wybór i obsługę klienta. Faworyzują dostawców, dzięki którym proces zakupu jest łatwiejszy, szybszy i przyjemniejszy.
Jeśli prawnicy nawigowali po przepaść cyfrowa jako klienci, dlaczego nie jako dostawcy? Powinni rozważyć swoją rolę z perspektywy klienta/użytkownika końcowego – w jaki sposób mogą poprawić swoje indywidualne i zespołowe wyniki, aby uzyskać lepsze wyniki i doświadczenie dla klientów?
Nie wystarczy, że kierownictwo i/lub część siły roboczej zobowiąże się do zmiany sposobu myślenia. Sukces organizacyjny wymaga szerokiego przyjęcia i orientacja zespołowa. Oznacza to współzależność, współpracę, udostępnianie i nieustanną koncentrację na kliencie. Nacisk kładzie się na ciągłe doskonalenie, a nie na precedens; różnorodność, a nie jednorodność; wyjście nie wejście; i zespół, a nie jednostka. Nie są to kulturowe kamienie probiercze większości organizacji prawniczych, ale w większości się nimi stają.
wyzwania rynku
Zdolność EY do radzenia sobie z wewnętrznymi wyzwaniami związanymi z zarządzaniem zmianą jest podstawą sukcesu w rozwiązywaniu problemów zewnętrznych. Oto reprezentatywna lista wyzwań rynkowych, z którymi będzie musiał się zmierzyć.
1. Czy EY Law może przekonać GC do integracji pionowej i odejścia od długotrwałych decyzji zakupowych?
2. Czy powiązania C-Suite/Board mogą być wykorzystane do propagowania świeżego spojrzenia na proces zamawiania usług profesjonalnych?
3. Czy EY Law może wykorzystać transformację strukturalną i skuteczne zarządzanie zmianą, aby stworzyć i dostarczyć odpowiednią do celu funkcję prawną?
4. Czy może przekonać klientów i pracowników, że oferuje bezpieczną, realną, skalowalną alternatywę dla zasiedziałego binarnego procesu outsourcingu do kancelarii prawnych (i spółek prawniczych) lub insourcingu do korporacyjnych zespołów prawnych?
5. Jak skutecznie EY Law może integrować się z innymi usługami doradztwa biznesowego, zwłaszcza tymi, które krzyżują się z prawem. Częściowa lista obejmuje: zarządzanie, regulacje, technologię, zgodność, podatki i analitykę danych?
6. Czy przejmie lub będzie współpracować z czołową globalną firmą prawniczą w celu wzmocnienia swojej „prawnej” marki/poświadczeń?
7. Czy EY Law, obecnie stosunkowo niewielki udziałowiec w przychodach usług doradczych, zapewni zaangażowanie kierownictwa firmy doradczej w utrzymanie niezbędnych inwestycji oraz promowanie współpracy wewnętrznej i cross-sellingu?
8. Czy EY przezwycięży utrzymujące się przekonanie wielu legalnych nabywców, że Wielka Czwórka pozostaje w istocie firmami księgowymi, a nie legalnymi dostawcami?
9. Czy będzie w stanie zakomunikować branży prawniczej – zwłaszcza GC – że posiada „prawne kotlety” do podjęcia szerszego, coraz bardziej złożonego zestawu prac prawniczych?
Wnioski
Znaczenie wizji EY „stworzenia wiodącego na świecie dostawcy usług prawnych dla przedsiębiorstw” wykracza poza sukces ekonomiczny. Szanse są takie, że zwiększy swój udział w rynku i przychody. Najważniejsze jest to, czy EY Law może na nowo wymyślić sposób świadczenia usług prawnych z korzyścią dla klientów i poszerzyć ścieżki kariery w branży prawniczej. Jeśli jego siła robocza potrafi się dostosować, ma dobry strzał.
Źródło: https://www.forbes.com/sites/markcohen1/2022/10/04/will-ey-law-change-the-legal-delivery-paradigm/