Czego Tesla może nauczyć detalistów o łańcuchach dostaw

Zablokowanie łańcucha dostaw to kryzys zarządzania zdarzający się raz na sto lat, którego żadna firma nie mogła przewidzieć, a tym bardziej nie była na nią przygotowana. A jednak niektórzy byli, w takim czy innym stopniu. 

W kategorii megadetalistów Walmart znajduje się w dziewiątym roku wieloletniego programu mającego na celu pozyskiwanie większej liczby produktów bliżej domu. Firma początkowo zobowiązała się do zakupu produktów amerykańskich o wartości 50 miliardów dolarów. W zeszłym roku, powołując się między innymi na to, że 85% klientów firmy „stwierdziło, że dla sprzedawców detalicznych ważne jest, aby dostarczali produkty wyprodukowane lub zmontowane w Ameryce”, Walmart ogłosił plany zastrzyku dodatkowych 350 miliardów dolarów do amerykańskiego sektora produkcyjnego w ciągu następnej dekady .

Na drugim końcu spektrum znajduje się Taylor Guitar, wiodący producent gitar akustycznych. Firma stwierdziła, że ​​była w stanie utrzymać produkcję przez pandemię, ponieważ zgromadziła duże zapasy specjalistycznego drewna, z którego korzysta, które można znaleźć wyłącznie w lasach za granicą i które musi być pozyskiwane w sposób zrównoważony.

Być może firmą, która może najwięcej nauczyć branżę detaliczną na swoim przykładzie, jest Tesla, producent samochodów elektrycznych.

Jak niedawno podano w The New York Timespodczas gdy GM i Ford zamykały fabryki z powodu braku chipów komputerowych, Tesla odnotowała serię rekordowych kwartałów sprzedaży. W zeszłym roku firma podwoiła liczbę pojazdów sprzedanych w 2020 roku.

Przed wybuchem pandemii analitycy byli sceptyczni co do celu założyciela Elona Muska, zgodnie z którym firma „robiła więcej rzeczy sama”, Czasy zgłoszone. Kiedy wybuchła pandemia i Tesla również nie mogła zdobyć potrzebnych chipów, „wzięła te, które były dostępne i przepisał oprogramowanie, które je obsługiwało, tak aby odpowiadało jej potrzebom. Większe firmy samochodowe nie mogły tego zrobić, ponieważ w zakresie oprogramowania i wiedzy informatycznej polegały na zewnętrznych dostawcach”.

Pandemia zaskoczyła większość sprzedawców detalicznych, ponieważ dominująca praktyka w branży, częściowo wynikająca z bezwzględnego wyścigu cenowego Amazona, polegała na skupianiu się na utrzymywaniu możliwie najniższych kosztów i niewielkich zapasów. 

Brian Higgins, szef praktyki łańcucha dostaw i operacji KPMG w USA, powiedział niedawno The Financial Post„Wiele modeli operacyjnych w łańcuchach dostaw, które dziś uważamy za zepsute, zostało ugruntowanych 20 lat temu na uniwersalnych wówczas prawdach”. Prawdy te, stwierdził, „stworzyły długie i kruche łańcuchy dostaw”.

Covid nie był pierwszym przypadkiem ujawnienia wrażliwości łańcuchów dostaw. Ostatni raz miał miejsce podczas złego samopoczucia gospodarczego, które rozpoczęło się kryzysem finansowym w 2008 r. – wielkim krachem wartości aktywów – i trwało latami. Problemem nie były więc zatkane porty, ale efekt niestabilności finansowej wśród dostawców.

Pozyskiwanie dostawców w kraju i Near-shoring to trendy dobrze rozwijające się w trzecim roku ery Covid-XNUMX.

Ale to coś więcej niż tylko odległość wysyłki. Kluczowym słowem powinna być teraz współpraca. W czasie kryzysu firmy, które rozwijają partnerstwo z dostawcami i zachęcają do przejrzystości, odkryją, że mają wpływ i dobrą wolę, których nie miałyby w przypadku źródeł z drugiego końca świata, wybranych na podstawie kosztów.  

Dowodem na to, że ma to znaczenie, jest fakt, że pozyskiwanie produktów pod marką własną w sektorze detalicznym stało się dyskretną kwestią dla menedżerów. W niedawnej kolumnie na stronie internetowej Wall Street Journal Michael Taylor, prezes Daymon, konsultanta ds. etykiet prywatnych, powiedział, że jego firma przeanalizowała przekrój amerykańskich sprzedawców detalicznych i ustaliła, że: „Osoby posiadające długoterminowe relacje z dostawcami konkurencja… nawet w czasach trudności w dystrybucji”.

Każdy planuje rozwiązać ten problem, ale problemy nadal występują, jak przewidywano w danych, które niedawno zebraliśmy od dyrektorów sklepów detalicznych na temat zakłóceń w łańcuchu dostaw. Według giganta konsultingowego McKinsey w firmach więcej się mówi niż działa. W 2020 r. firma przeprowadziła ankietę wśród kadry kierowniczej wyższego szczebla ds. łańcucha dostaw z różnych branż i lokalizacji geograficznych i odkryła, że ​​93% stwierdziło, że zamierza „uczynić swoje łańcuchy dostaw znacznie bardziej elastycznymi, sprawnymi i odpornymi”. Rok później Mckinsey podał, że „tylko 15 procent rozpoczęło wprowadzanie zmian strukturalnych”.