Pandemia na zawsze zmieniła zawód zarządzania łańcuchem dostaw

Eksperci często patrzą w przyszłość i przewidują, jak zmieni się branża lub zawód. Czasami bardziej wnikliwe może być spojrzenie wstecz i odnotowanie szans, które pojawiły się w ciągu ostatnich kilku lat. Zmiany w zawodzie zarządzania łańcuchem dostaw są dramatyczne.

Po pierwsze, termin „zarządzanie łańcuchem dostaw” nie był powszechnie używany przed COVID. Jeśli specjalista powiedział, że pracował w zarządzaniu łańcuchem dostaw, musiał wyjaśnić, co to oznacza. Już nie. Teraz jednak termin ten, choć wszechobecny, stał się czymś w rodzaju wymówki. Jeśli wejdziesz do sklepu, szukając czegoś, a go tam nie ma, sprzedawcy mogą winić za to łańcuch dostaw, niezależnie od rzeczywistej przyczyny.

Po drugie, narody na całym świecie dostarczyły ogromnych bodźców finansowych, aby powstrzymać świat przed popadnięciem w depresję. To zadziałało. Zmieniło to jednak także relacje między pracą a kapitałem. Krótko mówiąc, pracownicy mają większy wybór. Trudniej jest znaleźć i zatrzymać pracowników. W rezultacie, zamiast skupiać się tak bardzo na wydajności pracy, firmy muszą brać pod uwagę morale. Na przykład w magazynach jednym z rozwiązań jest zarządzanie pracą. Systemy zarządzania pracą dzielą pracę na bardzo szczegółowe czynności, wyznaczają cele wykonywania tych zadań w wyznaczonym czasie i mierzą, jak pracownicy radzą sobie ze standardami czasu w ciągu dnia. Udowodniono, że rozwiązania te znacznie zwiększają produktywność. Ale teraz dostawcy rozwiązań do zarządzania magazynem mówią o grywalizacji – w jaki sposób aplikacja może sprawić, że praca będzie przyjemna dla pracowników?

Trend w kierunku automatyzacji nigdy nie odszedł. Jednak trudność w znalezieniu pracowników staje się ogromnym wyzwaniem w wielu fabrykach i magazynach. W rezultacie już szybko rozwijający się rynek robotów magazynowych i elastycznej automatyzacji fabryk został wzmocniony.

Po trzecie, wszystkie zakłócenia w dostawach COVID uświadomiły potrzebę lepszego zarządzania ryzykiem w łańcuchu dostaw. Zarządzanie ryzykiem było trudną sprzedażą. Firmy międzynarodowe wiedziały, że mogą wystąpić wydarzenia, które mogą kosztować ich dziesiątki lub setki milionów dolarów. Ale te wydarzenia nie były przewidywalne – mogą się zdarzyć, mogą nie. A wiele pojedynczych zdarzeń, które mogły wystąpić, było tak rzadkich, że nazwano je „zdarzeniami czarnego łabędzia”. W rezultacie firmy nie były w stanie obliczyć zwrotu z inwestycji w poprawę tych zdolności. Dlatego wiele firm w większości nie inwestuje w tę technologię. Firmy zazwyczaj stosują ulepszone zarządzanie ryzykiem w łańcuchu dostaw po katastrofie – po tym, jak koń uciekł już z płonącej stodoły. Na przykład przemysł motoryzacyjny przejął zarządzanie ryzykiem po katastrofie nuklearnej w Fukushimie. COVID był wydarzeniem kategorii Fukushima, które dotyczyło wszystkich branż.

Jednak gdy firmy przyjęły zaawansowane rozwiązania do zarządzania ryzykiem, odkryły, że chociaż niektóre z tych rozwiązań były bardzo dobre w identyfikowaniu ryzyka w czasie rzeczywistym o jeden poziom wyżej w łańcuchu dostaw, nie były w stanie zidentyfikować ryzyka występującego na kilku poziomach w górę łańcucha dostaw. nazwany „problemem n-warstwowym”. Jednak zakłócenia w dostawach COVID okazywały się bardzo często problemem n-poziomowym. Na przykład przemysł samochodowy, który stracił miliardy z powodu niedoboru chipów półprzewodnikowych, miał dostawców, którzy nie mogli zdobyć chipów potrzebnych do swoich produktów. Tak więc producenci OEM nie mogli uzyskać potrzebnych podzespołów i komponentów samochodowych. Everstream Analytics udowodniło, że połączenie ogromnych ilości danych, baz danych wykresów i sztucznej inteligencji może wykonać trudną pracę identyfikacji dostawców n-warstwowych przy znacznie mniejszym wysiłku i większej niezawodności. Interos twierdzi, że robi to samo, ale nie byłem w stanie tego zweryfikować, rozmawiając z jednym z ich klientów.

Podobnie jak w przypadku terminu zarządzanie łańcuchem dostaw, słownictwo używane do opisania zarządzania ryzykiem jest mniej niż dokładne. Specjaliści od biznesu mówią o „zwinności” i „odporności” tak, jakby były tym samym. Oni nie są.

Firma ze sprawnym łańcuchem dostaw może szybko reagować na duże wzrosty lub spadki popytu. Lub może dostrzec zakłócenia w dostawach lub logistyce, które wpłyną na nich szybciej niż ich konkurencja. Ta zaawansowana widoczność może umożliwić im przemieszczanie się w celu zamknięcia brakujących przedmiotów lub potrzebnego transportu szybciej niż ich konkurenci. Zwinna firma jest jak połowa z tyłu w piłce nożnej, która może szybko rzucać się w lewo lub w prawo, w zależności od otwarcia.

W przeciwieństwie do zwinności, prężna firma robi wszystko, co może, aby przygotować się na nieuniknione wstrząsy, z jakimi się spotkają. Są jak sportowcy, którzy ciężko trenują, aby pomóc im osiągnąć sukces. Firmy te dążą do zakupu kluczowych komponentów od większej liczby dostawców, zapewnienia, że ​​dostawcy podobnych komponentów nie znajdują się w tym samym regionie i wykonują więcej nearshoringu. Zmniejszają również poziom zadłużenia i siedzą na większej gotówce. Wielu dodaje obowiązki związane z zarządzaniem ryzykiem dostawców do zadań związanych z zaopatrzeniem wykonywanych przez ich kierowników ds. zaopatrzenia. Krótko mówiąc, zwinność to umiejętność szybszego reagowania, odporność to przygotowanie.

Wreszcie COVID był ogromnym szokiem dla zawodu. Wielu specjalistów łańcucha dostaw pracowało długie godziny w ogromnym stresie. Ich występ był pochwalny. Kryzys pomógł firmom zidentyfikować utalentowanych pracowników łańcucha dostaw, których zalety były wcześniej niezauważane. Wiele karier było zaawansowanych. Inni młodzi analitycy i planiści łańcucha dostaw nauczyli się w ciągu kilku miesięcy rzeczy, które w przeszłości zajęłyby lata. Inni wypalili się i porzucili zawód.

Podsumowując, można śmiało powiedzieć, że zarządzanie łańcuchem dostaw jako zawód już nigdy nie będzie takie samo. Strategia wojskowa zmieniła się na zawsze po Hiroszimie; Strategia łańcucha dostaw została podobnie przekształcona przez COVID.