Najlepsza firma łańcucha dostaw, o której nigdy nie słyszałeś

Ferguson PLC, dystrybutor produktów hydraulicznych i grzewczych z wartością dodaną, opublikował 14 czerwca wyniki za trzeci kwartał^th. W ciągu dziewięciu miesięcy kończących się 30 kwietnia^th wygenerowały ponad 20 miliardów dolarów przychodów, wzrosły o 27 procent i wygenerowały trzy czwarte miliarda zysku operacyjnego. Pomimo ich wielkości, niewiele osób spoza ich branży o nich słyszało.

Po ich zarobkach Michael Jacobs był udostępniany na rozmowy kwalifikacyjne. Pan Jacobs jest starszym wiceprezesem ds. łańcucha dostaw w firmie Ferguson. Chociaż nominalnie jesteśmy dystrybutorem, „zarządzanie łańcuchem dostaw jest naszą podstawową kompetencją. Wokół tego zbudowaliśmy naszą organizację.” W szczególności łańcuch dostaw Fergusona został zbudowany z myślą o szybkości i zapewnianiu wysokiego poziomu usług. „99.8% produktów dostępnych w magazynie jest wysyłanych z naszych centrów dystrybucyjnych tego samego dnia roboczego; to najlepsze rozwiązanie w każdej branży.” Ferguson zbudował swój łańcuch dostaw wokół potrzeb swoich klientów, którzy wymagają dostępu do szerokiej gamy produktów, wysokiego współczynnika wypełnienia i szybkości dostaw.

Łańcuch dostaw Fergusona

Ferguson ma duży i złożony łańcuch dostaw. Ferguson dostarcza produkty wodno-kanalizacyjne i grzewcze 9 specjalistycznym grupom klientów – ponad milionowi klientów – w USA i Kanadzie. Sprzedają ponad milion produktów o różnej wielkości, od bardzo małych złączek miedzianych po rury o długości 40 stóp. Firma pozyskuje towary od 34,000 30 dostawców z 22,000 krajów. Rocznie przez 53 porty przepływa 5,300 2 kontenerów. Posiadają zarówno własną flotę, jak i flotę dedykowaną, liczącą 14 ciężarówek. Rozmiary tych pojazdów wahają się od półciężarówek po samochody dostawcze. Towary przepływają przez 66 centra importowe, 1,700 strategicznie zlokalizowanych centrów dystrybucyjnych w Ameryce Północnej, XNUMX węzłów wysyłkowych na ostatniej mili i prawie XNUMX oddziałów.

W całych Stanach Zjednoczonych Ferguson ma 6.5 ​​miliona stóp kwadratowych w 10 centrach dystrybucyjnych i 35 milionów stóp kwadratowych w całej sieci oddziałów. Dzięki temu możliwa jest dostawa tego samego i następnego dnia do ponad 95 procent populacji USA.

Towary dostarczane są do klientów na różne sposoby. Produkty można oczywiście odebrać w oddziałach. Zamawianie online umożliwia jednak odbiór w sklepie już wybranych i zapakowanych produktów lub odbiór na krawężniku. Produkty mogą zostać wysłane do miejsca pracy lub miejsca prowadzenia działalności. Dostawy z kolei mogą być wysyłane z centrum dystrybucyjnego lub wysyłane bezpośrednio od dostawcy. Firma testuje bezpieczne szafki na zapasy w swoich głównych lokalizacjach. Dzięki temu 24 godziny na dobę, siedem dni w tygodniu, będą miały dostęp do swoich produktów.

Do złożoności łańcucha dostaw przyczynia się fakt, że Ferguson jest spółką przejmowaną. W roku obrotowym objętym raportem rocznym spółka dokonała siedmiu przejęć i jednego zbycia. Przejęcia przyniosły setki milionów przychodów.

Wydobyć z ludzi jak najwięcej

Prowadzenie doskonałego łańcucha dostaw zależy od sposobu rekrutacji i zarządzania ludźmi, procesów i stosowanej technologii. W raporcie rocznym, w którym przedstawiają kluczowe problemy związane z wydajnością (KPI), podają nie tylko podstawowe wskaźniki finansowe i NPS, ale także wskaźniki dotyczące pracowników. Ankieta dotycząca zaangażowania współpracowników pozwoliła firmie Ferguson zrozumieć wpływ zaangażowania kierowcy na 31,000 XNUMX pracowników.

Ankieta koncentruje się na czterech pytaniach dotyczących zaangażowania: rzecznictwo, duma, satysfakcja i zaangażowanie. Aby zostać uznanym za „zaangażowanego”, współpracownicy muszą zgodzić się ze wszystkimi czterema pytaniami. Zaangażowanych było 56% ankietowanych pracowników.

Firma przeprowadza również ocenę klimatu wewnętrznego pracowników w korporacji, oddziałach i magazynach. Dla każdej lokalizacji istnieje ocena klimatyczna, która uwzględnia poziom zaangażowania i satysfakcji zespołu pracującego w danej lokalizacji. Jeśli chcesz zaangażowanych pracowników, potrzebujesz dobrych menedżerów. „Wyniki mają wiele wspólnego ze sposobem, w jaki menedżer radzi sobie z problemami, trenerami i prowadzi działania” – wyjaśnił pan Jacobs. „To duża część obowiązków menedżera”. Bezpośredni podwładni menedżerów dostarczają anonimowych, oddolnych ocen menedżerów. Wyniki te wpływają na własne oceny menedżera.

Jeśli chcesz zaangażowanych pracowników, bezpieczeństwo musi być priorytetem. Firma odnotowała 1.9 urazów, które powodowały konieczność uzyskania pomocy lekarskiej lub powrotu do domu na każde 200,000 10 przepracowanych godzin. Jest to wynik lepszy o XNUMX% w porównaniu z rokiem poprzednim. Spółka wykazała stałą poprawę w tym zakresie. Według pana Jacobsa ta kultura bezpieczeństwa znalazła odzwierciedlenie w sposobie zarządzania pandemią COVID. Firma została uznana za niezbędną działalność, która powinna pozostać otwarta. Firma ciężko pracowała, aby stworzyć odpowiednie środowisko, aby zapewnić bezpieczeństwo swoim pracownikom.

Szkolenie jest również niewątpliwie ważne. W raporcie rocznym wspomina się o różnorodnych rodzajach szkoleń oferowanych przez firmę. Jednak pan Jacobs omówił szkolenie konkretnego korpusu analityków łańcucha dostaw. Firma korzysta z narzędzia do projektowania sieci firmy Coupa. Jest to ważne narzędzie analityczne umożliwiające utrzymanie dobrze zarządzanego łańcucha dostaw. Oprogramowanie do projektowania sieci może zapewnić zaawansowane analizy lokalizacji zapasów, aby zminimalizować koszty i jednocześnie poprawić jakość usług; gdzie powinny znajdować się udogodnienia umożliwiające osiągnięcie tych samych celów; ważne spostrzeżenia dotyczące fuzji i przejęć; oraz zrozumienie, jak duża powinna być flota, jakiego rodzaju pojazdy są potrzebne i gdzie powinny być stacjonowane. Ferguson przeprowadza 20–30 badań rocznie, korzystając z tego narzędzia. Pojedyncze badanie może przynieść wielomilionowe oszczędności przy jednoczesnym utrzymaniu lub nawet poprawie poziomu usług.

Skuteczne korzystanie z tego wyrafinowanego narzędzia wiąże się jednak ze szkoleniem i modelem dojrzałości. Model dojrzałości Coupy jest dość szczegółowy. Bada umiejętności osób w zespole, proces, technologię i strategię związaną z projektowaniem łańcucha dostaw. Ferguson pilnie pracuje, aby przesunąć się w górę krzywej dojrzałości.

Kluczowe procesy

Procesy leżą u podstaw działania firmy. W wielu przypadkach instancje procesów są tworzone w aplikacjach, które kierują tym, jak i co robią pracownicy. Proces to bardzo obszerny temat, ale warto bardziej szczegółowo wspomnieć o dwóch zestawach procesów: procesach zaopatrzenia Fergusona i zgodności z przepisami w handlu globalnym.

W czasie pandemii wiele firm miało problemy z zaopatrzeniem. „Czas realizacji zamówień wydłużył się nawet w przypadku producentów krajowych, ponieważ pozyskiwali oni surowce z zagranicy. Czas realizacji wydłużył się z 2 tygodni do 14 tygodni, wyjaśnił pan Jacobs. Zaopatrzenie ma kluczowe znaczenie, jeśli chcemy mieć w magazynie najważniejsze produkty. Ferguson zwykle współpracuje z większymi, bardziej wyrafinowanymi producentami i stara się udostępniać prognozę zamówień na sześć miesięcy za pośrednictwem systemów planowania zintegrowanych z systemami dostawców. Podczas Covid Ferguson powiedział swoim dostawcom: „Jeśli możecie wyprodukować tylko 40% naszych zamówień, to będzie to 40%, którego chcemy. 20% naszych jednostek magazynowych (odrębne produkty) generuje 80% naszej sprzedaży” – wyjaśnił pan Jacobs. „Chcieliśmy nadać priorytet temu, co jest ważne dla klientów. Podczas pandemii utrzymaliśmy współczynnik wypełnienia na poziomie 97%!”

Firma posiada również certyfikat CTPAT na najwyższym poziomie. Partnerstwo w zakresie handlu celnego przeciwko terroryzmowi (CTPAT) to program amerykańskiej agencji celnej i ochrony granic (CBP), mający na celu wzmocnienie międzynarodowych łańcuchów dostaw i poprawę bezpieczeństwa granic Stanów Zjednoczonych. Śledzenie globalnych procesów handlowych związanych z tym certyfikatem pozwala firmie Ferguson na szybsze przemieszczanie towarów przez odprawę celną przy mniejszej liczbie kontroli w porównaniu z towarami nieposiadającymi tego certyfikatu.

Ferguson inwestuje w najlepszą w swojej klasie technologię

Pan Jacobs wspomniał o dobrze znanej grupie konsultingowej zajmującej się analitykami branżowymi, która wydaje zalecenia dotyczące rodzaju oprogramowania dla łańcucha dostaw, które firma powinna kupić. Uważa, że ​​firma ta zazwyczaj poleca zintegrowane rozwiązania oferowane przez duże firmy zajmujące się planowaniem zasobów przedsiębiorstwa. Nie tą drogą poszedł Ferguson. „Patrzymy na zintegrowane rozwiązania, ale ostatecznie szukamy najlepszego możliwego produktu”.

Oprócz wspomnianej powyżej firmy Coupa, firma współpracuje z Logility przy planowaniu popytu oraz Infor Nexus, aby zapewnić widoczność łańcucha dostaw w globalnym łańcuchu dostaw przychodzących. W obu przypadkach rozważają wykorzystanie swojego zespołu analityków danych do wykorzystania uczenia maszynowego w celu ulepszenia prognoz i szacowanych czasów przybycia. Pan Jacobs podsumował swoją strategię technologiczną stwierdzeniem: „w ciągu ostatnich 3–5 lat unowocześnialiśmy nasze systemy łańcucha dostaw, aby pozostać w czołówce”.

Korzystają ze starszego systemu zarządzania magazynem Koerber, ale system jest skuteczny i nie zamierzają go modernizować ani wymieniać. Rozwiązanie Koerber służy nie tylko do zarządzania centrami dystrybucyjnymi, ale także do zapewniania wglądu w stan zapasów w centrach importowych, składach rur i wielu magazynach.

Korzystają z rozwiązania do wyznaczania tras i planowania transportu od małego dostawcy, którego Jacob uważa za tak strategiczne, że nie chciał ich wymieniać. Jest to jedna z kluczowych aplikacji zintegrowanych z platformą e-commerce, która informuje klientów o szczegółach zamówienia. Dzięki technologii geolokalizacji wdrożonej w całej flocie dostawczej klienci mogą określić dokładną lokalizację ciężarówki przewożącej ich zamówienie, a także dokładnie wiedzieć, co się dzieje załadowano na tę ciężarówkę. Dzięki temu wykonawcy mogą zaplanować nadchodzący dzień.

Ponadto możliwości omnichannel firmy Ferguson przyspieszyły podczas Covid, ale możliwości te w dużej mierze nie są zautomatyzowane. Wstawią rozproszone rozwiązanie do zarządzania zamówieniami od jednego z największych dostawców tego rozwiązania, ale on nie chce rozmawiać o dostawcy przed zakończeniem wdrożenia.

Jednak to właśnie ich inwestycje w automatyzację magazynu są najbardziej godne uwagi. W zeszłym roku uruchomiono centrum dystrybucyjne w Denver o powierzchni 450,000 16,000 stóp kwadratowych. System ten wykorzystuje zrobotyzowany system transportu towarów do człowieka o powierzchni 60 49,000 stóp kwadratowych do automatyzacji kompletacji. 26,000 procent wszystkich kompletacji produktów w zakładzie odbywa się za pomocą tego systemu. System mieści 50 XNUMX pojemników i XNUMX XNUMX produktów i wykorzystuje roboty do przesuwania pojemników z produktami przez siatkę modułową do stacji pakowania. System ogranicza ręczną obsługę materiałów o XNUMX procent, co poprawia dokładność kompletacji, zmniejsza koszty i zmniejsza liczbę obrażeń. Wkrótce zostanie uruchomiony nowy obiekt w Phoenix, wyposażony w tę samą automatyzację. W nadchodzących latach będą starali się udostępnić więcej zautomatyzowanych magazynów online w dużych obszarach metropolitalnych.

Wnioski

Ferguson wykorzystuje wskaźnik netto promotora (NPS) jako podstawową miarę obsługi klienta. Drukują ten wynik w raporcie rocznym. W ankiecie zadano pytanie: „Jak prawdopodobne jest, że poleciłbyś Fergusona znajomemu lub współpracownikowi?” Klienci odpowiadają oceną od 0 – okropna – do 10 wyjątkowa. Liczba reprezentuje klientów, którzy zdobyli dziewięć lub dziesięć punktów, minus ci, którzy zdobyli ich sześć lub przegrali. Uzyskali 52 punkty – wynik przyzwoity. Stracili 8 punktów z 60 – co jest bardzo, bardzo dobrym wynikiem – w dużej mierze ich zdaniem wynikają z trudności w zapewnieniu globalnych dostaw i terminowym przewiezieniu ich przez porty. Te problemy z łańcuchem dostaw nie dotyczyły oczywiście Fergusona; wpłynęły one na całą gospodarkę i prawie wszystkie sektory. Możliwości łańcucha dostaw i jego kultura są kluczem do ich wydajności w NPS. A NPS z kolei jest skorelowany z wynikami finansowymi.

Nigdy nie widziałem, żeby dystrybutor, sprzedawca detaliczny lub producent omawiali w rocznym raporcie swój łańcuch dostaw tak szczegółowo, jak zrobił to Ferguson. Zarządzanie łańcuchem dostaw znajduje się w centrum strategii Fergusona i wyróżniania się na tle konkurencji. Ferguson może być najlepszą firmą zajmującą się łańcuchem dostaw, o której większość ludzi nigdy nie słyszała.