Krach Southwest narodził się w amerykańskiej kulturze tanich korporacji

Przez większą część 2022 roku najczęściej zadawane pytania dotyczące Southwest Airlines dotyczyły takich kwestii, jak zezwolenie na wcześniej przydzielone miejsca, rozpoczęcie pobierania opłat za cały rejestrowany bagaż i wprowadzenie opłat za zmianę – zniesienie wszystkich zasad, które uczyniły linię lotniczą wyjątkową.

Dzisiaj pasażerowie Southwest zadają sobie pytanie: czy ich samoloty w ogóle wzbiją się w powietrze?

Bożonarodzeniowy krach Southwest został tak szeroko nagłośniony, że nie wymaga długiego podsumowania. Dość powiedzieć, że w środę, kiedy piszę, 2,508 odwołanych lotów stanowi 90% wszystkich odwołanych lotów krajowych w USA (statystyki pochodzą z FlightAware.)

CEO Southwest, Bob Jordan

We wtorek Southwest odpowiadało za około 84% z ponad 3,200 odwołanych lotów krajowych.

Tendencja ta sugeruje, że gdy inni przewoźnicy lotniczy w kraju zaczęli rozwiązywać własne problemy drogowe wynikające z ogromnego „cyklonu bombowego”, który nawiedził Stany Zjednoczone w dzień przed Bożym Narodzeniem, Southwest pozostaje pogrążony w katastrofie. Linie lotnicze twierdzą, że rozwiązanie problemu zajmie kilka dni.

Oczywiście nie można winić Southwest za siłę burzy.

Można jednak zbadać, dlaczego linia lotnicza wypadła o wiele gorzej niż jej rywale, dlaczego inni przewoźnicy też nie wypadli tak dobrze i dlaczego amerykańskie firmy generalnie tak często łapią się z opuszczonymi spodniami, gdy warunki operacyjne materializują się na krawędzi od — lub poza — normalnymi oczekiwaniami.

Krótka odpowiedź brzmi: niedoinwestowanie w przygotowanie i planowanie. Od dziesięcioleci wielki biznes trwoni swoje zasoby na jałmużnę dla akcjonariuszy, zamiast wydawać na pracowników i infrastrukturę. W systemie jest za mało ustępstw, więc kiedy przychodzi kryzys, nie ugina się, tylko pęka.

Tym, co napędza tę tendencję, jest ekonomia. Kierownictwo firm stało się zakładnikami cięcia kosztów, wyciskania wydatków ze swoich systemów na wszelkie możliwe sposoby, ufając szczęściu, że to, co działa w normalnych warunkach, będzie nadal działać, gdy świat zewnętrzny szaleje. Stawiają swoje firmy na złą strategię.

Historia jest kontynuowana

Istnieje wiele przejawów tego nawyku obierania sera. Jednym z nich jest produkcja just-in-time, która rozprzestrzenia się lotem błyskawicy z Toyoty, skąd pochodzi w latach 1980., na resztę przemysłu samochodowego, a ostatecznie na sektor produkcyjny w ogóle.

Pomysł polegał na ograniczeniu marnotrawstwa poprzez koordynację zapasów części, podaży pracowników i czasu produkcji, tak aby wszystko było na miejscu wtedy, gdy było potrzebne, a nie minutę przed lub po.

Tempo pracy nabrało tempa, robotników ograniczano płacami i godzinami pracy, dostawcy części operowali na coraz węższych marżach. Wszystko działało dobrze, dopóki nie zadziałało.

Marzenie o linii produkcyjnej „z natury elastycznej, bez zapasów, a nawet bez komputera, uzupełnianej przez nieskończenie elastycznych dostawców” było zbyt proste, Uday Karmarkar, ekspert w dziedzinie strategii i technologii produkcji w Anderson School of Management UCLA, zauważył już w 1989 roku. „Produkcja na czas produkuje rewolucjonistów, którzy nie wiedzą, kiedy przestać”.

Począwszy od lata 2021 r., zatory w globalnym łańcuchu dostaw, spotęgowane gwałtownym wzrostem zamówień towarów po pandemii od konsumentów powracających do sklepów, pozostawiły producentów bez potrzebnych części, a sprzedawców detalicznych bez towarów.

Dopiero od wybuchu tego kryzysu producenci zdali sobie sprawę, że muszą odejść od „dokładnie na czas” do „na wszelki wypadek” — to znaczy utrzymywać więcej zapasów części na miejscu i więcej lepiej przeszkolonych pracowników na wezwanie.

Innym przejawem jest outsourcing. Boeing mógł wyciągnąć lekcję, że outsourcing może zwiększyć koszty i nałożyć duże obciążenie na kierownictwo ze swoich doświadczeń z samolotem 787 Dreamliner.

Samolot nowej generacji przekroczył budżet o miliardy dolarów i miał wiele lat opóźnienia, kiedy w końcu zaczął latać komercyjnie w 2011 r., częściowo dlatego, że Boeing wykonał więcej pracy kontrahentom zagranicznym.

Niektóre elementy wyprodukowane przez oddalonych od siebie dostawców nie pasowały do ​​siebie. Niektórzy podwykonawcy nie byli w stanie dotrzymać swoich limitów produkcyjnych, tworząc ogromne zatory produkcyjne, gdy kluczowe części nie były dostępne w wymaganej kolejności.

„Daliśmy pracę ludziom, którzy nigdy wcześniej nie zajmowali się tego rodzaju technologią, a następnie nie zapewniliśmy niezbędnego nadzoru” — przyznał Jim Albaugh, ówczesny szef lotnictwa komercyjnego firmy. „Wahadło przechyliło się za daleko”.

Jednak Boeing realizował strategię outsourcingu kluczowych systemów w swoim 737 Max. Po tym, jak samolot uległ dwóm śmiertelnym wypadkom w 2018 i 2019 roku z powodu wadliwego oprogramowania, co doprowadziło do wieloletniego uziemienia przez organy nadzorujące aeronautykę na całym świecie, Bloomberg poinformował, że Boeing zlecił rozwój oprogramowania zagranicznym firmom zatrudniającym inżynierów za jedyne 9 USD za rok. godzina.

Firma utrzymywała, że ​​jest w stanie w pełni nadzorować pracę zagranicznych programistów. Max jest teraz z powrotem w powietrzu i trafia do klientów, z których największym są Southwest Airlines.

To prowadzi nas z powrotem do krachu południowo-zachodniego. Pełne wyjaśnienie może nie pojawić się przez jakiś czas, ale możliwe jest zidentyfikowanie niektórych czynników.

Jednym z nich jest praktyka linii lotniczej polegająca na działaniu z najostrzejszymi ograniczeniami operacyjnymi. Southwest od dawna szczyci się krótkimi czasami między lądowaniami i startami, mającymi na celu maksymalizację wydajności swojej floty, a czasami narzucanie zakrętów nawet do 35 minut.

Jednak to nie pierwszy raz, kiedy praktyka ta doprowadziła do katastrofy. To byłby rok 2014, kiedy punktualność przewoźnika nagle spadła. Problem polegał na tym, że Southwest postanowił wtłoczyć do swojego rozkładu znacznie więcej lotów bez rozbudowy floty samolotów.

Jego pewność wynikała ze stosunkowo bezproblemowych wyników w roku 2012, który charakteryzował się łagodną pogodą. Wkrótce jednak stało się jasne, że wymagające tolerancje harmonogramu można było spełnić tylko w dni z prawie idealną pogodą i bez awarii mechanicznych.

Linia lotnicza wprowadziła później większą elastyczność do swojego rozkładu lotów, ale w ostatnim tygodniu w grę weszły inne czynniki. Obejmują one mapę lotów punkt-punkt Southwest, która różni się od konfiguracji hub-and-spoke innych głównych przewoźników, takich jak United i Delta, którzy koncentrują operacje na dużych lotniskach regionalnych, takich jak Chicago i Atlanta.

Upraszcza to wyzwanie związane z koordynacją samolotów i załóg, aby były razem na miejscu, ograniczając (jeśli nie eliminując) prawdopodobieństwo, że lokalne lub regionalne kryzysy pogodowe wpłyną na loty w całym kraju.

Firma Southwest nie ma takiej samej zdolności koordynacyjnej — a według pracowników jej złożony system punkt-punkt wymaga bardziej niezawodnej technologii planowania niż ta, którą firma wdrożyła.

„Nasze wewnętrzne oprogramowanie do planowania nie jest w stanie obsłużyć masowych odwołań” — powiedział Michael Santoro, wiceprezes związku pilotów Southwest, mojej koleżance Margot Roosevelt w wywiadzie. „Firma nie zainwestowała pieniędzy w infrastrukturę do obsługi sieci, którą opracowała”.

Przestarzały system nie jest przystosowany do obsługi przekierowań związanych z setkami odwołań, powiedział Santoro. „Więc piloci dzwonią z pytaniem:„ Skończyłem z tym lotem – gdzie mam teraz lecieć? Czy prowadzę kolejny samolot? Czy ja tu nocuję? A piloci stoją godzinami, próbując wymyślić, co dalej”.

Przy idealnej pogodzie oprogramowanie dopasowuje załogi do samolotów. „Ale kiedy dochodzi do zakłóceń takich jak ta burza, nasz system nie może sobie z tym poradzić” – powiedział Rooseveltowi Michael Massoni, pierwszy wiceprezes Transport Workers Union Local 556, który reprezentuje stewardesy Southwest.

„Southwest traci kontrolę, ponieważ nie mamy 21^st technologia stulecia. Więc to, co się dzieje, to chaos. Southwest zaczyna rozwiązywać problem ręcznie, co jest niezwykle uciążliwe”.

Dyrektor generalny Southwest, Bob Jordan, przyznał się do problemu z planowaniem oprogramowania w wiadomości do pracowników Southwest otrzymanej przez CNN.

„Częścią tego, na co cierpimy, jest brak narzędzi” — powiedział Jordan. „Dużo rozmawialiśmy o modernizacji operacji i potrzebie jej wykonania”.

Na co linie lotnicze wydają pieniądze, jeśli nie na infrastrukturę korporacyjną o znaczeniu krytycznym? O dywidendach i wykupach akcji, które płyną bezpośrednio do akcjonariuszy.

Na początku grudnia linia lotnicza ogłosiła, że ​​przywróci dywidendę – zawieszoną na czas pandemii – płacąc inwestorom 18 centów za akcję na początku stycznia. Wypłata będzie kosztować prawie 107 milionów dolarów. Od 2015 roku firma wypłaciła dywidendy w wysokości około 1.6 miliarda dolarów i odkupiła akcje o wartości ponad 8 miliardów dolarów – czyli materiały informacyjne dla akcjonariuszy.

Wznowienie wypłaty dywidendy może być zimnym pocieszeniem dla akcjonariuszy Southwest, których akcje straciły na wartości o około 28% w tym roku io ponad 18% od samego Święta Dziękczynienia.

Ale ześle chłodniejszy wiatr na swoich pasażerów, z których tysiące utknęło na lotniskach bez gwarancji, że otrzymają miejsce na lot południowo-zachodni na nadchodzące dni i którzy mogą życzyć sobie, aby Jordania przestała mówić o modernizacji linii lotniczej, i zaczął grać.

Ta historia pierwotnie ukazał się w Los Angeles Times.