Niższe wyceny, przestoje, wstrzymanie inwestycji. Co ma zrobić założyciel? Ośmiu inwestorów waży się

Ten artykuł został napisany we współpracy z Taylorem McAuliffe, badaczem i pisarzem z Akcelerator wysokościowy, centrum innowacji non-profit i inkubator przedsiębiorczości, które zapewnia programy pomagające założycielom w rozwoju i skalowaniu.

Szał inwestycyjny, którego wszyscy byliśmy świadkami jesienią 2021 roku, nagle utknął w martwym punkcie. Bańka, która przeniknęła ekosystem VC, w końcu pękła, a eksperci ponownie obwiniają wstrząsy gospodarcze, takie jak pandemia, która wstrzymała łańcuch dostaw i spowodowała wysokie bezrobocie, a następnie po której nastąpiła inwazja na Ukrainę, która jeszcze bardziej ograniczyła dostęp do towarów, powodując wzrost cen żywności i paliw. Wynikająca z tego inflacja, pogarszające się zaufanie konsumentów i wyższy koszt kapitału sprawiły, że niegdyś byczy inwestor wycofał się z panowania, aby ponownie ocenić swój portfel i strategię wydatków. W wyniku tego modelu bezpłatnego dla wszystkich liczba start-upów uległa redukcji lub zamknij drzwii przygotować się na niższe wyceny w nadziei na zabezpieczenie finansowania.

Wielu założycieli startupów pytało nas, inwestorów i akceleratorów, o drogę do przetrwania kryzysu gospodarczego. Wybraliśmy listę doświadczonych inwestorów ze Stanów Zjednoczonych i Kanady, aby przedstawić ich perspektywy na temat stanu rynku oraz jego wpływu na wyceny, alokację zasobów i pozyskiwanie pieniędzy w tym niepewnym okresie.

Zaczęliśmy od prostego pytania: dlaczego założyciele powinni zwracać uwagę na tę pogorszoną gospodarkę?

Inwestorzy są zgodni: zachowania muszą się zmienić. Założyciele muszą chronić kapitał i pas startowy.

Założyciele mają obowiązek dostrzegać sygnały zmieniającego się otoczenia gospodarczego. Panujące pogorszenie koniunktury gospodarczej w wielu przypadkach sygnalizuje, że założyciele nie mogą polegać na zwykłym biznesie, jak to miało miejsce w ciągu ostatnich 12–24 miesięcy. Jest mniej pieniędzy, a inwestorzy będą bardziej selektywni. Jeśli jednak założyciele będą mieli oczy szeroko otwarte, pojawi się doniosła okazja, aby uelastycznić strategie biznesowe i podjąć rozważne decyzje dotyczące wykorzystania zasobów i ustalania priorytetów, a następnie wyjść na drugą stronę. Zapytaliśmy inwestorów, dlaczego tak ważne jest zwrócenie uwagi w tym krytycznym momencie i co to tak naprawdę dla nich oznacza.

Jessica Peltz-Zatulove, założycielka Hannah Gray VC i współzałożycielka Women in VC, twierdzi, że zwracanie uwagi na pogorszenie koniunktury i jej wpływ na finansowanie ma kluczowe znaczenie dla utrzymania się na rynku:

„W chwilach niepewności celem założycieli powinno być przedłużenie pasa startowego, aby zapewnić sobie i firmie jak najwięcej opcji. Bardzo trudno jest podejmować sprawne decyzje biznesowe, mając do dyspozycji jedynie trzy miesiące gotówki, a potem być w sytuacji, w której trzeba będzie ponownie podbijać kapitał, gdy nie ma się na tyle siły, by móc ją pozyskać. Nawet jeśli masz jeszcze 12–15 miesięcy pasa startowego, bądź proaktywny i zacznij oszczędzać kapitał już teraz”.

Peltz-Zatulove namawia założycieli, aby zrobili pierwszy krok w kierunku przetrwania tej burzy, uznając, że strategie i zachowania biznesowe, które widzieliśmy w ciągu ostatnich 12–24 miesięcy, nie będą już działać w taki sposób, jak dotychczas. Dostrzeżenie tej potrzeby zmiany planu i taktyki będzie konieczne, aby start-up przetrwał:

„Założyciele będą musieli strategicznie pomyśleć o tym, gdzie będą mogli obciąć budżety – mogą to być lekkie zwolnienia, pensje założycieli, wydatki marketingowe, wstrzymanie planów zatrudnienia itp. w celu wydłużenia pasa startowego. Jest to nowy sposób prowadzenia działalności gospodarczej, który prawdopodobnie będzie wymagał zmiany zachowania. To zupełnie inny sposób myślenia niż wielu założycieli, do których przyzwyczaiło się w ciągu ostatnich 12–24 miesięcy. To świadomość, że prawdopodobnie nie będzie już tak łatwo ponownie pozyskać kapitał, dlatego należy pracować z tym, co się ma, i skupiać się na kliencie, aby znaleźć produkt pasujący do rynku”.

Podobnie założyciel i partner zarządzający w Preference Capital, Andrew Opala, ostrzega założycieli, że zmieniające się otoczenie oznacza, że ​​źródła finansowania staną się rzadkością, a osoby chcące zbierać fundusze będą musiały przygotować się na spotkanie z niepożądanymi wiadomościami:

„Problem polega na tym, że nie mają dostępu do płynności. A oni [inwestorzy] stają się bardzo wybredni, gdy dają pieniądze firmom. Istnieje więc duża szansa, że ​​jeśli pojawisz się i poprosisz o pieniądze… nie dostaniesz swoich pieniędzy. I to nie będzie tak, że dostaniesz trochę pieniędzy, nie dostaniesz swoich pieniędzy. Okres."

Chociaż można przewidzieć tylko tyle na temat długości tego pogorszenia koniunktury i jego zbliżających się skutków, poruszanie się w tych czasach będzie kluczowe dla przetrwania start-upów. Gdy założyciele zaakceptują, że otoczenie się zmienia, będą mogli zastanowić się, jak w tym czasie realistycznie wycenić siebie, alokować zasoby i wyróżnić się wśród inwestorów. Gayatri Sarkar, założycielka Advaita Capital, firmy inwestującej w start-upy technologiczne na etapie wzrostu i skupiającej się na celebrowaniu różnorodności i wspieraniu głosów kobiet oraz różnorodnych lekarzy pierwszego kontaktu i dyrektorów naczelnych, udziela porad na temat przyszłości kryzysu oraz sposobu myślenia, jaki powinni mieć założyciele adoptować:

„Na dzisiejszą sytuację ma wpływ wielu agitatorów: globalna pandemia i wojna rosyjsko-ukraińska. Wielu złych aktorów wykorzystało łatwe i niskooprocentowane pieniądze. Podczas gdy Fed kontroluje obecnie inflację, wiele dużych funduszy hedgingowych i inwestorów na rynku publicznym, którzy tłoczyli się w fazie wzrostu, albo weszło na wczesną fazę, albo całkowicie opuściło klasy aktywów kapitału wysokiego ryzyka. W miarę jak recesja puka do drzwi, wielu inwestorów długoterminowych i inwestorów przyjmie konserwatywne podejście do alokacji aktywów obarczonych wysokim ryzykiem i wysokim zwrotem. Wierzę, że będzie to miało bezpośredni wpływ na wschodzących menedżerów, a także na start-upy, które będą chciały pozyskać na rynku w ciągu najbliższych kilku miesięcy. Choć osobiście nie sądzę, że żyjemy w erze 2000 r., kiedy tworzenie wartości przez start-upy technologiczne przyniosło skalowalne rozwiązania. Wyczucie czasu na rynku jest głupim posunięciem, ale tutaj staramy się uzyskać dostęp do ryzyka. Moją sugestią dla start-upów byłoby zbudowanie od początku procesu zapobiegającego kruchości w ramach ich możliwości biznesowych, aby przygotować się na pogorszenie koniunktury w danym sektorze lub poważną globalną recesję. Gotówka jest najważniejsza i teraz skupimy się na zapewnieniu dużych przychodów, a nie na przyspieszaniu pedału wzrostu przy wysokim wskaźniku wypalenia zawodowego. Budowanie produktu z dużą dźwignią finansową, bez ścieżki monetyzacji i wyższym współczynnikiem rezygnacji, wyraźnie stawia na pewność. Kluczowym elementem architektury produktu zapobiegającej kruchemu wzrostowi jest elastyczny produkt o silnej interoperacyjności i obiecujący, dopasowany rynkowo do zdecentralizowanej społeczności”.

Spowolnienie oznacza ponowną ocenę wycen

Obecny rynek skłonił społeczność inwestycyjną do korekty cen, które w wielu przypadkach zawiesiły rzeczywistość. Zawyżone wyceny, pozornie niekończąca się studnia funduszy i szaleństwo wydatków na fundusze VC – wszystko to było z góry skazane na koniec.

Sarkar wyjaśnia, co doprowadziło do tego pogorszenia koniunktury:

„Widzieliśmy, jak pandemia poddała nasz łańcuch dostaw testowi warunków skrajnych pod każdym względem, np. żywności i zaopatrzeniu medycznemu. Poddaje także testowi warunków skrajnych siłę społeczno-gospodarczą oraz ludzkie emocje od izolacji po bezrobocie. Lekka recesja objawiła się jako gwałtowny spadek i gwałtowny wzrost w wyniku bodźców rządowych. Ten efekt bodźca przyniósł do systemu darmowe pieniądze, które pomogły zwiększyć wydatki. Dotarło to do wszystkich różnych warstw systemu… co umożliwiło większe inwestycje w technologię, wpływając na ludzi, aby podnosili więcej i podnosili wycenę swoich firm”.

To, co opisał Sarkar, to wynikający z tego swobodny przepływ pieniędzy, w wyniku którego spółki podnosiły ceny co sześć miesięcy i znacznie wyższe wyceny po bardziej nieuzasadnionych stopach. Co to znaczy?

„Był czas, gdy jednorożce nazywano jednorożcami, ponieważ rzadko je można było znaleźć. Teraz są wszędzie. Zatem wszyscy biegają za jednorożcem! Gdzie więc teraz jest odpowiedzialność?”

Spodziewane są spadki, więc zbuduj dobrą firmę, ogranicz ryzyko i pamiętaj o wartości, którą tworzysz, a będziesz śmietanką, która wzniesie się na sam szczyt.

Peltz-Zatulove, także współzałożycielka Women in VC, rzuca wyzwanie założycielkom, aby myślały o dwóch ruchach szachowych do przodu:

„Venture Capital i planowanie biznesowe uwzględniają nie tylko myślenie o tym, jaką wycenę mogę dzisiaj zwiększyć, ale także o to, jaką wycenę mogę zwiększyć 2X lub 4X w okresie 12–18 miesięcy. Założyciele powinni pomyśleć o tym, jaka będzie dla mnie odpowiednia wycena na podstawie wiedzy specjalistycznej w danej dziedzinie, liczby klientów, możliwości rynkowych i trakcji biznesowej, dzięki której firma będzie w stanie się rozwijać i przekraczać. Dodatkowo. należy pamiętać o wycenie, która im odpowiada, w odniesieniu do rozcieńczenia, które będą musieli przyjąć”.

Neeraj Jain, partner generalny MATR Ventures, funduszu zalążkowego, który inwestuje w niedocenianych założycieli: kobiety, osoby rasy czarnej, rdzennej ludności, osoby kolorowe (BIPoC), społeczności LGBTQ2S i społeczności neuroróżnorodne, zgadza się, że apetyt na ryzyko będzie mniejszy. Nadęte wyceny z poprzedniego roku w naturalny sposób będą oznaczać mniejszą konkurencję ze strony VC próbujących zawrzeć transakcje. Jego rada jest taka sama, niezależnie od tego, czy jest to rynek w górę, czy w dół,

„Zbuduj dobrą firmę. Skoncentruj się na rzeczach oczywistych: przychodach, kosztach, zespole… jakie masz IP? Czy zakłócasz rynek? Myślę, że jedną z rzeczy, które się zmienią, będzie to, że pieniądze będą nieco trudniejsze do zdobycia, więc teraz będziesz musiał wykazać się większą przyczepnością niż wcześniej… tak naprawdę chodzi o pakiet: jaką rzeczywistą wartość tworzysz? I to musi być prawdziwe.”

Julianne Zimmerman, dyrektor zarządzająca Reinventure Captial, która inwestuje w amerykańskie spółki prowadzone i kontrolowane przez BIPoC i/lub założycielki wszelkich tożsamości, twierdzi, że założyciele powinni mniej myśleć o wycenach, a skupić się na kierunku, w jakim zmierza firma, w jaki sposób uzyskują dostęp do kapitału i najbardziej odpowiednie warunki odpowiadające ich celom:

„Zawsze zachęcam założycieli, aby pomyśleli z wyprzedzeniem o całym kapitale, jakiego będziecie się spodziewać: kapitał własny, zadłużenie, jakikolwiek kapitał, jaki będziecie się spodziewać, aby osiągnąć swoje cele. A następnie zastanów się, jak chcesz ustawić firmę w każdym z tych momentów, tak aby kapitał, który zaciągasz, naprawdę skierował Cię na najlepszą możliwą trajektorię, nie tylko na drodze do osiągnięcia kolejnego kamienia milowego, ale także na drodze do ostatecznego celu.

Danielle Graham, partnerka zarządzająca Phoenix Fire i współzałożycielka The Firehood, funduszu i sieci aniołów biznesu skupiającej się na kobietach w branży technologicznej, podkreśla potrzebę posiadania założycieli, do których powinni pozyskiwać kapitał.

„Jedna pozytywna strona – ludzie, którzy mogą chcieć ponownie zainwestować swój kapitał w alternatywne aktywa, będą bardziej zmotywowani do udziału, jeśli będą mieli dostęp do start-upów technologicznych o wysokim potencjale. Kiedy ludzie mają awersję do ryzyka, wykorzystują pogorszenie koniunktury gospodarczej jako wymówkę, aby nie uczestniczyć i podejmują to ryzyko dla potencjalnych korzyści, podczas gdy inteligentny inwestor, dla porównania, wziąłby w tym udział.”

Graham zauważa, że ​​założyciel musi być otwarty na nowe rozważania w tym momencie, gdy rozwodnienie będzie większym problemem, jeśli założyciele zgromadzą mniej kapitału.

„To oczywiście doprowadzi do powstania większej liczby strategii po finansowaniu, które będą oznaczać oszczędne wykorzystanie kapitału, zarządzanie przepływami pieniężnymi, ograniczanie zatrudnienia i zapewnianie pracownikom pewności siebie w okresie pogorszenia koniunktury. Uważaj na wydatki i zapewnij sobie jak najwięcej wybiegu, ponieważ będziesz musiał przetrwać ten niedobór środków finansowych”.

Shirley Speakman, starszy partner w Cycle Capital, firmie zajmującej się inwestycjami wpływowymi skupiającej się na czystych technologiach, opisuje, że apetyt VC na lokowanie kapitału w nowych podmiotach będzie słabnąć, ponieważ będą one musiały skoncentrować się na kondycji swoich istniejących portfeli. Dla założycieli kluczem do przetrwania jest ograniczanie ryzyka i zarządzanie środkami pieniężnymi:

„Zrób wszystko, co w twojej mocy, aby złagodzić powiązane ryzyko, więc upewnij się, że masz przychody, że masz długoterminowe umowy, że możesz zrobić wszystko, co w twojej mocy z biznesem, musisz dać potencjalnemu inwestorowi większą pewność, że ryzyko jest kontrolowane. I zarządzaj przepływami pieniężnymi, jakby jutra miało nie być – miej silną kontrolę nad prognozami środków pieniężnych. Dowiedz się, kiedy przychody są opóźnione i jaki ma to wpływ na zobowiązania i ogólny przepływ środków pieniężnych. Wiedz, jakie dźwignie cię tym razem przeciągną. Ludzie to słyszą i często mówią: „No cóż, muszę obciąć [personel]”. Podczas rekonwalescencji nie można przeciąć kości, ponieważ traci się kończynę, dlatego ważne jest, aby zachować rozsądek i ostrożność w wydawaniu pieniędzy”.

Opala of Preference VC wskazała, że ​​chociaż rundy w dół mogą być w tym momencie nieuniknione, kluczem jest upewnienie się, że Twoja runda jest zawsze lepsza od poprzedniej; Twoja wycena jest wyższa i jesteś dobry!

„Airbnb miał okres pogorszenia koniunktury na rynku i zmiażdżył własność. Teraz mają się dobrze! Założyciele nie chcą ryzykować wszystkiego, co doprowadzi firmę do upadku, ponieważ wycenili ją zbyt wysoko, myśląc, że przez to przejdą. Nie ma problemu z uwzględnieniem w wycenie mechanizmów zapadkowych, które pozwalają założycielom odzyskać udziały inwestorów, jeśli osiągną określone kamienie milowe wyceny."

Wszyscy zgadzają się, że gotówka jest królem. Jain z MATR Ventures podkreśla skupienie się na zwiększaniu przychodów: „Czy możesz uruchomić coś nieco wcześniej, niż pierwotnie zamierzałeś? Czy możesz udostępnić wersję premium, aby zwiększyć cenę?” Sarkar dodaje, że jeśli odniesiesz korzyści z dużego zastrzyku kapitału, musisz skoncentrować się na podejmowaniu doskonałych wyborów operacyjnych, jednocześnie zmniejszając tempo spalania i zatrzymując dolara netto.

Alaric Aloor, partner generalny w MATR Ventures, również docenia „wyjątkowo wzdętywyceny z ostatnich kilku lat. Dla niego to pogorszenie koniunktury oznacza kurczenie się, w wyniku którego nie jest już łatwo zdobyć pieniądze. Ten okres ma charakter rozliczeniowy i wierzy, że „krem wypłynie na wierzch".

"Dla założyciela wywodzącego się z kurczącej się gospodarki ważne jest, aby podczas kontaktowania się z potencjalnymi fundatorami pokazać im sumę wszystkich swoich zasobów… porozmawiać o swoim kapitale intelektualnym, technologii, wartości marki i aktywach finansowych, które wnosisz. A ponieważ nie ma uniwersalnego, powszechnie przyjętego wzoru na określenie wyceny, musimy zacząć od kwoty, z którą możesz chcieć wyjść, biorąc pod uwagę oczekiwany zwrot z inwestycji, kwotę inwestowaną przez założyciela oraz pożądany procent posiadania akcji negocjować z założycielami, aby osiągnąć tę wycenę przed pieniędzmi.

CZAS NA ZACIŚNIĘCIE PASKA I STRATEGICZNE PODEJMOWANIE ALOKACJI ZASOBÓW

Spowolnienie nie musi oznaczać zmiany strategii inwestycyjnej inwestora. W rzeczywistości może to być dobry czas na inwestycje. Założyciele powinni mieć obsesję na punkcie klienta.

Zimmerman z Reinventure Capital utrzymuje, że obecne otoczenie nie zmieniło sposobu, w jaki inwestują:

„Reinventure wkroczyło w ten kryzys ze strategią inwestycyjną, która była już zasadniczo ortogonalna w stosunku do większości naszych konkurentów z branży venture capital. Inwestujemy wyłącznie w spółki z siedzibą w USA, prowadzone i kontrolowane przez BIPoC i/lub założycielki, które osiągnęły próg rentowności i są gotowe do zyskownego wzrostu. Dlatego też zajmujemy już zupełnie inne stanowisko w zakresie identyfikacji szans w sposobie myślenia o wartości i ryzyku oraz w sposobie identyfikowania obiecujących zespołów założycieli i ich firm. Nie zmieniamy też naszej strategii, naszych kryteriów, naszego podejścia ani naszej metodologii w odpowiedzi na zmiany w gospodarce. To, co robimy, to przyglądanie się założycielom warunków rynkowych na ich odpowiednich warunkach i rozmawianie z nimi o tym, jak myślą o swoich klientach, dostawcach i partnerach strategicznych oraz jak myślą o kondycji i rentowności tych sieci, ponieważ żadna firma nie jest samodzielna.”

Jain z MATR Ventures nie postrzega tego czasu jako zmiany kryteriów inwestycyjnych.

„Spodziewano się tego pogorszenia, a gospodarka ponownie się ożywi. Nie powinniśmy panikować, jest to normalny przebieg naszego systemu gospodarczego. Nie oznacza to również, że VC nie będą inwestować – zamiast tego mogą po prostu uważniej przyglądać się transakcjom. Ale nadal będę patrzył na te same kryteria: trakcja, dobry biznesplan i model biznesowy, zespół – wszystkie te rzeczy są dla mnie ważne. A poprzeczka, jeśli chodzi o zdobycie środków, może być nieco wyższa… Jednakże jako inwestor uważam, że może być więcej okazji do zobaczenia transakcji, które mogły zostać pochłonięte, zanim miałem szansę je zobaczyć.

Opala, podobnie jak Zimmerman, ilustruje znaczenie klienta, co wpisuje się w tezę inwestycyjną Preference Capital:

„Jedyna rzecz, która by się u nas [w Preference Capital] zmieniła, to krytyczne podejście do klienta założyciela. Tak więc, gdy inwestor mówił: „Mam tego wspaniałego klienta”, pytaliśmy o jego nazwisko, sprawdzaliśmy LinkedIn i to nam wystarczało. Teraz badamy więcej. Jeden z naszych lekarzy pierwszego kontaktu leci do Kentucky, aby przeprowadzić rozmowę z klientem jednej z naszych inwestycji. Tak bardzo się martwimy, ponieważ zapłacimy za przelot samolotem za 2000 dolarów, aby zaoszczędzić 500 tys. dolarów i podjąć złą decyzję. Dlatego jesteśmy niezwykle krytyczni wobec historii klienta, ponieważ musi istnieć jasno zdefiniowany segment, który możemy zmierzyć i policzyć. Mogę na przykład wejść na LinkedIn, aby dowiedzieć się, ile z tych „głównych ról w zakresie innowacji” ma na przykład dotrzeć do wielkości rynku i przeanalizować firmę pod kątem przychodów, jakie będzie ona co roku przynosić z tego rynku. Dlatego wybierając firmy, upewniamy się, że przeprowadzamy wywiady z klientami, których obiecali zaprosić do współpracy, są prawdziwi”.

Peltz-Zatulove, będący inwestorem typu pre-seed, uważa ten czas za najlepszy moment na inwestycję. Podobnie jak w przypadku Opala, dostosowanie się do rynku ma kluczowe znaczenie.

„Wtedy kreatywność osiąga najwyższy poziom w historii. To wtedy zaczynasz dostrzegać wyzwania i odporność kilku nowych założycieli rozpoczynających działalność gospodarczą. Nie zwalniamy tempa inwestycji. Z niecierpliwością czekamy na powrót wycen do rzeczywistości na etapie pre-seed, co stanowi zdrową korektę dla rynku. Niestety, kilka funduszy uruchomiło się zbyt szybko i prawdopodobnie posiada portfele, które są mocno przewartościowane. W naszym przypadku nadal będziemy zdyscyplinowani w ocenie i kładziemy jeszcze większy nacisk na zespół. Zespół założycielski musi być zwinny, otwarty i być studentem rynku z obsesją na punkcie klienta.

Byliśmy świadkami paniki, zwolnień i przestojów na rynku technologicznym. Założyciele powinni przejść przez kryzys z empatią, odpowiedzialnością i porzucić mentalność startupów „szybko zwalniaj, zatrudniaj grubasów”.

Sarkar z Advaita Capital zdaje sobie sprawę, że wcielenie się w założycieli, którzy muszą podejmować krytyczne decyzje mające wpływ na zespół i rozwój firmy, nie jest godne pozazdroszczenia:

„Założyciele, szczególnie w czasach dużej niepewności, muszą wykazać się odpowiedzialnością i empatią – rozumiejąc, że ich pracownicy mogą być żywicielami rodzin. Z drugiej strony w świecie start-upów, w którym szybko zwalniasz i zatrudniasz tłuszczu, oczekiwanie na stabilność jest mniej prawdopodobne. Bycie założycielem, który musi podejmować tego typu decyzje w czasach gospodarki pogrążonej w recesji lub gdy jesteśmy bardzo przywiązani do wyników finansowych, jest trudne. Ciekawie będzie to oglądać, ale mam nadzieję, że wielu założycieli skłoni się ku obniżeniu wynagrodzeń kadry kierowniczej wyższego szczebla i personelu, aby zapobiec zwolnieniom, jednocześnie zapewniając znaczący wpływ i rozwój oparty na produktach”.

Dla Aloor, GP MATR Ventures i dyrektora generalnego Archon Security, 9-letniej firmy zatrudniającej 19 pracowników, kapitał ludzki jest najważniejszy w biznesie, nawet w czasie dekoniunktury. Nawiązuje do tego „Zwalniaj szybko, zatrudniaj grubegoMentalność Sarkar przedstawił:

„Kiedy rozmawiam ze start-upami, którym doradzam i które szukają pracowników, mówię im, żeby poszukali dopasowania kulturowego. Co ważniejsze, czy będziesz w stanie zapewnić osobie, którą zatrudniasz, możliwości trwałego zatrudnienia umożliwiającego rozwój w dłuższej perspektywie. Nie mówię o roku czy dwóch… ale o 5–10 latach, ponieważ jako założyciel i dyrektor generalny, jeśli taka jest twoja wizja, będziesz sprowadzał odpowiednie elementy, aby pasowały NIE dlatego, że otrzymałeś pewne fundusze. Odradzam to, ponieważ jest to zły model rozwoju bez faktycznej sprzedaży… Tak więc, gdy doradzam założycielom startupów w sprawie zatrudniania, chcę uniknąć zwolnień, które obecnie obserwujemy w całej branży, tj. gwałtownego zatrudniania, które firmy przeprowadzają bez konsekwencji patrząc w dłuższej perspektywie. Kiedy jesteś firmą, która chce być stabilna i w dłuższej perspektywie musisz mieć zrównoważone procesy i praktyki zatrudniania. Bez tego im szybciej wejdziesz w górę, tym szybciej zejdziesz.

Graham z Phoenix Fire ilustruje założycielom znaczenie dostosowania podstawowych działań do kluczowych kamieni milowych, ale co ważniejsze, skutecznego negocjowania ich wartości, jeśli osiągną te kamienie milowe:

„Bądź oszczędny. Bądź skoncentrowany bez względu na to, jak niesamowity jest Twój produkt. Zarządzaj swoimi działaniami, aby osiągnąć te kamienie milowe, wykorzystując możliwości na wczesnym etapie, których inwestorzy oczekują w następnej rundzie. Firmy dobrze prosperujące będą nadal otrzymywać finansowanie. Na rynku jest jeszcze kapitał. Dzięki temu te spółki osiągają zwrot od 2 do 4 razy, zanim wcześniejsi inwestorzy lub zwykli akcjonariusze cokolwiek dostaną, więc nie chcą one znajdować się na dnie wodospadu, gdy masz duże preferencje dotyczące likwidacji. Musisz negocjować tę dźwignię i mocniej walczyć o warunki i prawa umowy. Jeśli dobrze sobie radzisz, masz dopasowanie do rynku produktów i osiągasz kamienie milowe, nie powinieneś się martwić, ponieważ budujesz rentowną firmę.

Podobnie Peltz-Zatulove z Hannah Gray VC definiuje potrzebę empatii za pomocą dawki realności.

„Chciałbym, aby zespół założycielski ponownie zdefiniował te KPI i kamienie milowe na następne 18 miesięcy. Upewnij się, że masz jasne pojęcie o tym, co musisz osiągnąć, aby osiągnąć te kamienie milowe. Świeżym okiem pomyśl o budżecie i zespole, których potrzebujesz, aby osiągnąć te cele i przyszłość.”

Speakman z Cycle Capital podkreśla znaczenie przejrzystości w komunikacji założyciela z pracownikami.

„Jeśli spróbujesz ukryć coś przed pracownikami lub zatuszować to, ludzie to przejrzą. I nieuchronnie, jeśli będziesz musiał podnieść kapitał i obniżyć swoją wycenę, przestraszy to pracowników i wywoła wrażenie, że firma jest warta mniej lub zmierza w stronę spirali spadkowej. Zatem ponownie zarządzanie gotówką bez nacinania kości jest ważnym elementem dającym pracownikom pewność, że uda im się przetrwać nadchodzący czas”.

Zimmerman z Reinventure Capital zgadza się z dominującym poglądem na temat rygorystycznego zarządzania środkami pieniężnymi:

„W przypadku założycieli, którzy mogą albo zmienić ofertę produktów lub usług, tak abyście mogli generować przychody przekraczające koszty, jeśli jeszcze tego nie robiliście, lub aby uzyskać przychody co najmniej na poziomie kosztów, jeśli jeszcze tego nie robiliście, zdecydowanie polecam zachęcam Cię do tego. Jeśli więc palisz się intensywnie i martwisz się o zachowanie zdolności do podejmowania decyzji, skup się na dostosowaniu przychodów do wydatków. Może to oznaczać zmniejszenie szybkości spalania. Może to jednak oznaczać oferowanie nowych produktów lub usług, oferowanie nowych poziomów lub oferowanie nowych środków, a nawet docieranie do nowych klientów, aby zaangażowali się w Twój produkt lub usługę – wzmacnianie bazy klientów lepiej wróży odporności i przyszłych możliwości rozwoju niż po prostu ograniczanie. Założycielom, którzy już działają na poziomie progu rentowności lub powyżej, powiedziałbym, że naprawdę powinni popracować nad dokładnym zrozumieniem czynników wpływających na rentowność i podwoić je”.

Jain, MATR Ventures, podkreśla znaczenie zespołu:

„Powinni angażować zespół i planowanie. Jak będziemy oszczędzać gotówkę? Zaangażowanie w to zespołu jest ważne. Nie chcesz wywołać strachu. Z pewnością nie chcesz, żeby twoi dobrzy ludzie odeszli. Muszą mieć pewność, że masz właściwy plan”.

WYJDŹ Z PANIKI I NIEPEWNOŚCI: INWESTORZY ZACHĘCAJĄ, JAK SIĘ WYRÓŻNIĆ

Wielu założycieli zadaje sobie pytanie: „Jak bardzo powinienem się martwić?” Pogorszenia koniunktury nie oznaczają, że musimy wpadać w panikę. Obserwuj rynek, zachowując ostrożność w wydatkach.

Pogorszenie koniunktury niewątpliwie wywołało poczucie paniki i niepewności; inwestorzy twierdzą jednak, że istnieją sposoby na wytrwanie. Speakman przyznaje, że założyciele powinni zdawać sobie sprawę ze zwiększonych trudności, jakie to pogorszenie koniunktury będzie stanowić dla ich zdolności do tworzenia i utrzymywania odnoszącego sukcesy przedsiębiorstwa, ale stwierdza dalej, że trudności te nie uniemożliwiają osiągnięcia sukcesu. Zamiast tego, jeśli założycielom uda się wykorzystać pogorszenie koniunktury i wyróżnić się w oczach inwestorów, staną się częścią śmietanki, która pnie się na sam szczyt:

„Niedobór sprzyja skupieniu. Jeśli potrafisz skupić się na kliencie, zarządzaniu gotówką i projektach do wykonania, pomoże Ci to się wyróżnić”.

Sarkar z Advaita Capital uważa, że ​​założyciele powinni się martwić niewiadomą związaną ze zmieniającym się krajobrazem gospodarczym. Nie widzieliśmy jeszcze, jak daleko zajdzie to pogorszenie, i „Walka z nieznanym może być niezwykle trudna dla założycieli”. Jej rada jest taka, aby wziąć to zmartwienie i wykorzystać je do dokonywania wyborów, które doprowadzą do bardziej zoptymalizowanego, wydajnego i dobrze połączonego biznesu.

Peltz-Zatulove jest optymistą i radzi, że jeśli jako założyciel wykażesz się w tym czasie kluczowymi cechami charakteru i przejmiesz pełne przywództwo w swojej firmie, nie ma powodu do paniki, ponieważ dobrzy założyciele zawsze otrzymują fundusze:

„Bycie naprawdę żwawym, zwinnym i odpornym to [to] najlepsze cechy, jakie można teraz posiadać”.

„Założyciele, którzy wykazują rosnące możliwości rynkowe i słabe punkty, osiągają kamienie milowe w zakresie produktu, aby pomyślnie dostarczyć produkt, budują/rekrutują silny zespół, tworzą kulturę i inspirują ludzi wokół siebie – zawsze znajdzie się na to kapitał”.

Jain, MATR Ventures i Zimmerman, Reinventure Capital również radzą założycielom, aby nie panikowali:

„Ogólnie rzecz biorąc, ludzie nie powinni wpadać w panikę. Tak samo, wiesz, myślę, że kiedy czasy są dobre, nie zawsze jest to czas, aby po prostu otworzyć śluzę i wydać wszystkie swoje pieniądze. Jeśli więc zachowałeś ostrożność w prowadzeniu swojej firmy, naprawdę nie ma powodu do paniki” – mówi Jain.

Zimmerman dodaje, że chociaż zwracanie uwagi na zmieniający się krajobraz gospodarczy jest obowiązkiem założyciela/dyrektora generalnego, równie ważne jest, aby nie tracić z oczu innych kontekstów operacyjnych firmy. Nadmierne skupianie się na zarządzaniu kryzysem nic nie da:

„Gospodarka lub rynki stanowią jedną część kontekstu operacyjnego Twojej firmy – znaczną część, ale jedną część. Myślę, że Założyciel CEO, który w ogóle nie bierze pod uwagę rynków i gospodarki, poniesie porażkę: nie funkcjonujesz już jako odpowiedzialny, rozważny Założyciel CEO. Jednakże uważam również, że dyrektor generalny-założyciel, który ma obsesję na punkcie gospodarki i rynków, również zostaje odsunięty od kierowania działającym przedsiębiorstwem”.

Przygotowujesz się do zwiększenia inwestycji w czasie dekoniunktury? Inwestorzy namawiają założycieli, aby skupili się na opowiadaniu historii, sprzedawaniu narracji, których nie da się osiągnąć liczbami, i przygotowaniu się do odpowiedzi na trudne pytania.

Pogorszenie koniunktury zasygnalizowało założycielom potrzebę stworzenia opcji na przyszłość i zwiększenia elastyczności strategii i zachowań biznesowych, w tym sposobów przygotowania się do pozyskiwania inwestycji. Poprosiliśmy inwestorów o przekazanie założycielom najlepszych wskazówek dotyczących pozyskiwania inwestycji w tym czasie.

Aloor z MATR opisał znaczenie opowiadania fascynującej historii i nawiązywania kontaktu z inwestorami, zwłaszcza gdy brakuje pieniędzy. Aloor twierdzi, że opowiadanie historii było i nadal będzie podstawą udanego start-upu:

„Historia ma znaczenie, liczy się kontakt z inwestorami. Próbujesz ich przekonać, co sprawiło, że zostałeś założycielem? Co skłoniło Cię do rozpoczęcia tej podróży? Kontakt z fundatorami jest tutaj szczególnie ważny.”

Graham z Phoenix Fire i The Firehood potwierdza to stwierdzenie, że narracja oparta na opowiadaniu historii zaprowadzi Cię tam, gdzie liczby nie zawsze są możliwe. Namawia założycieli do włożenia dodatkowego wysiłku i poprawy komunikacji z inwestorami.

„Naprawdę musisz być prawdziwym przywódcą. Wywiera presję na inteligencję emocjonalną i prawdziwe przywództwo. Korzystanie z narracji, obrazów, obrazów i elementów wizualnych, ikon i wykresów w celu skutecznego przedstawienia swojej historii potencjalnemu inwestorowi może sprzedać historię o wiele większą niż liczby na tym etapie.

Ale stanowiska założycieli to tylko połowa równania. Ponieważ fundusze nie będą już tak dostępne jak kiedyś, inwestorzy będą zadawać trudne pytania, a odpowiedzi założycieli zaczną odróżniać tych, którzy się wyróżnią, od tych, którzy się nie wyróżnią. Sarkar z Advaita Capital donosi, że wielu założycieli nie jest przygotowanych do skutecznego odpowiadania na pytania, wykazując brak kalkulacji i zadań domowych. Podaje przykłady pytań, na które inwestorzy zazwyczaj nie są przygotowani, aby odpowiedzieć:

„Nie są przygotowani na pytania, które inwestorzy zadają, jakie jest Twoje ryzyko operacyjne, jaki jest Twój współczynnik rezygnacji, jaki jest Twój LTV: CAC? Jaki jest Twój wzrost, 5x 10x? Jaki jest Twój przychód netto, CAGR? Jakie jest Twoje spalanie? Jaki jest cały rynek w podziale na segmenty?”

Dla założycieli mniejszości, którzy w przeszłości nie mieli takiego samego poziomu dostępu do finansowania, pogorszenie koniunktury może stanowić większe wyzwanie. Dowiedz się, do kogo kierujesz ofertę i stwórz sieć wsparcia.

Podczas kryzysu gospodarczego założycielki płci żeńskiej i rasistowskiej znajdują się w trudniejszej sytuacji niż większość. Przy już ograniczonym dostępie do finansowania kobiety i założycielki BIPoC walczą o to, aby wyróżnić się i przetrwać na tle innych.

Aloor z MATR Ventures twierdzi, że wybór fundatorów ma kluczowe znaczenie dla udanej i przyjemnej podróży. Dopasuj siebie, swoją firmę, swój produkt, swoje wartości i swoją przyszłość do inwestorów, którzy będą Cię wspierać i kierować, co będzie głównym czynnikiem przetrwania. Aloor zaleca, aby założycielki płci żeńskiej i rasowej skupiały się na funduszach, które działają głównie z grupami niedostatecznie reprezentowanymi:

„Wiedz, kogo proponujesz, wiedz, od kogo będziesz prosić o pieniądze. Dotarcie do właściwej osoby, właściwej grupy ludzi może znacznie ułatwić ci podróż jako założyciela start-upu, niż gdybyś trafił do niewłaściwej grupy osób.

Zimmerman z Reinventure Capital, firmy inwestującej wyłącznie w spółki z siedzibą w USA prowadzone i kontrolowane przez BIPOC i/lub założycielki, wyjaśnia, dlaczego należy zwracać uwagę na założycielki płci żeńskiej i zróżnicowanej rasowo:

„W ciągu tych dwóch lat oraz zmiany rekordowych ilości kapitału napływającego do sektorów venture i private equity oraz rekordowych ilości kapitału inwestowanego przez sektory venture i private equity, odsetek kapitału trafiającego do założycielek i założycielek kolor nie poprawił się zauważalnie. W niektórych przypadkach wręcz spadło”.

Zimmerman podkreśla znaczenie tworzenia sieci kontaktów i nawiązywania kontaktów z partnerami i firmami, które skupiają się szczególnie na założycielach z mniejszości. Dotarcie do sieci równorzędnej daje możliwość zebrania bezcennych, szczerych i przydatnych spostrzeżeń, mówi Zimmerman.

„Jeśli na przykład jesteś założycielem CEO w pierwszym roku prowadzenia przedsiębiorstwa, skontaktuj się z założycielem dyrektorem generalnym, który ma od 18 do 36 miesięcy przewagi w podobnym przedsiębiorstwie: kimś, kto rozumie branżę, w której działasz, kimś, kto rozumie ścieżkę, na której podążasz. Zapytaj ich o radę. Co widzieli? Kto im pomógł? Z jakimi pożyczkodawcami rozmawiali, z jakimi inwestorami rozmawiali? Kto był dla nich pomocny? Jak to wyglądało? Z jakich innych zasobów się zwrócili? Jak myślą o doświadczeniach, jakie przeżyli na Twojej scenie? A jak myślą o tym, przez co przechodzą na swoim etapie?”

W czasie kryzysu stań się firmą, którą można finansować!

Czy ten kryzys przekształci się w recesję? Jak długo to będzie trwało? Reakcje wśród inwestorów są różne. „Nie możemy przewidzieć przyszłości i nie możemy przewidzieć rynku”. (Sarkar) To brutalne przebudzenie może być jedynie "skurcz" (Aloor) w normalnym cyklu rynkowym. Większość inwestorów zgadza się, że spółki przeżywają ten kryzys „odkryje, jak firma musi wyglądać, aby była możliwa do finansowania, powróci do bardziej normalnych oczekiwań związanych z kapitałem wysokiego ryzyka” (Mówca). W międzyczasie jest to czas dla założycieli na przegrupowanie i ponowną ocenę elementów działalności, które wydłużą ich pas startowy i pozwolą im przyspieszyć rozwój produktu, mając jednocześnie świadomość wydatków. To będzie prawdziwy sprawdzian „kreatywność, prawdziwe przywództwo, inteligencja emocjonalna” (Graham) i ujawnia, w jaki sposób „zwinny i wytrzymały” (Peltz-Zatulove) może być założycielem. Skoncentruj się, ale bądź „osoba numer jeden z pasją, ta szalona osoba, która chce to zrobić” (Opala). Założyciele, którzy równoważą to z „ciężar, odpowiedzialność i przywilej” (Zimmerman), który poprowadzi swój zespół przez ten kryzys, będzie „krem, który wypływa na wierzch.” (Aloor, rzecznik)

O Taylorze McAuliffe

Taylor McAuliffe jest studentką czwartego roku na Uniwersytecie McGill, studiuje specjalizację ze stosunków przemysłowych oraz podwójną specjalizację z ekonomii i komunikacji. Jej doświadczenie zawodowe koncentruje się wokół tworzenia treści i copywritingu. Obecnie pracuje jako stażystka w firmie Altitude Accelerator, zajmująca się tworzeniem multimediów interaktywnych.

O Akceleratorze Wysokogórskim

Akcelerator wysokościowy to centrum innowacji non-profit i inkubator przedsiębiorczości zaangażowane w komercjalizację wpływowych technologii w południowym Ontario. Zespół Altitude składający się z ponad 100 ekspertów branżowych, akademickich i rządowych oraz doradców pomaga start-upom w czystych technologiach, zaawansowanej produkcji, Internecie rzeczy (IoT), sprzęcie, oprogramowaniu i naukach przyrodniczych rozwijać się szybciej, silniej, komercjalizować swoje produkty i dostać się na rynek. Z siedzibą w Brampton w Ontario Dzielnica Innowacji, Altitude Accelerator powstał dzięki współpracy z firmą Uniwersytet Toronto MississaugaThe Izba Handlowa Mississaugai Ministerstwo Rozwoju Gospodarczego, Tworzenia Miejsc Pracy i Handlu.