Czy Patagonia to ostateczna gra o zyski w świecie zmian klimatycznych?

Wiele marek dostosowuje zyski do celu, ale wrześniowa decyzja Patagonii o przekształceniu działalności nastawionej na zysk w taką, w ramach której wszystkie zyski przepływają na walkę ze zmianami klimatycznymi, jest najbardziej złożonym posunięciem firmy z siedzibą w USA w dziedzinie zrównoważonego rozwoju. kapitalizm. Czy jest to wzór do naśladowania dla innych firm w przyszłości?

Dla firmy założonej przez rodzinę jest to pod pewnymi względami naturalna ewolucja. Patagonia od dawna jest w awangardzie odpowiedzialnych praktyk biznesowych. Już w 1985 roku Patagonia przeznaczała część swoich zysków na środowisko poprzez „Podatek od ziemi".

Daleko mu do jedynej dobrze znanej amerykańskiej marki, której struktura pozwala na przekazywanie zysków na cele charytatywne. Własność Newmana, marka żywności założona przez hollywoodzką ikonę Paula Newmana, jest chyba najbardziej znana. Od 1982 roku Newman's Own przekazuje 100% zysków na cele charytatywne, obecnie w sumie pół miliarda dolarów składek. Ale ten biznes, z czystą strukturą non-profit, był raczej modelem „pierwszej generacji” zrównoważonego biznesu, mówi Tensie Whelan, dyrektor założyciel NYU Stern Center for Sustainable Business. „Model Patagonia jest nieco bardziej wyrafinowany”. 

Model biznesowy już w Europie

Jednak podczas gdy Patagonia trafiła na pierwsze strony gazet w Stanach Zjednoczonych jako nowatorski mariaż kapitalizmu i dobroczynności, podobne struktury korporacyjne są już używane w kilku dużych europejskich firmach kontrolowanych przez rodzinę, od Carlsberga po Ikeę i Novo Nordisk. „Nic nowego w tym modelu” – powiedział Morten Bennedsen, profesor przedsiębiorstwa rodzinnego w INSEAD i dyrektor akademicki Międzynarodowego Centrum Przedsiębiorstw Rodzinnych Wendela.

Nawet w Stanach Zjednoczonych, jedna z najbardziej kultowych marek detalicznych, od dawna ma akcjonariusza nr 1 oddanego celom charytatywnym i zaprojektowanego przez założyciela rodziny: Hershey's.

"Jest to model atrakcyjny dla firm rodzinnych, które nie chcą pozostać klasycznymi firmami rodzinnymi i chcą długoterminowej stabilności i zwiększonej profesjonalizacji, które towarzyszą fundacjom korporacyjnym” – powiedział Bennedsen. Często jest to również bardzo atrakcyjne z punktu widzenia podatku dochodowego od osób prawnych, co zostało zauważone zarówno w przypadku modeli biznesowych Ikea, jak i Patagonii. „To kolejny czynnik napędzający” – powiedział.

Sto procent zysków Patagonii jest teraz przeznaczane na jej nową organizację non-profit Holdfast Collective — która jest właścicielem wszystkich akcji spółki bez prawa głosu (98% wszystkich akcji). Rzeczniczka Patagonii powiedziała, że ​​posunięcie to jasno pokazuje, że można „czynić dobro dla ludzi i planety, a jednocześnie odnosić sukcesy w biznesie”.

„Bez skrupułów nastawiony na zysk”

Dyrektor generalny Patagonii poszedł dalej we wrześniowym wywiadzie dla „Squawk Box” CNBC, odrzucając wszelkie pomysły, że ta zmiana doprowadzi firmę do mniejszego skupienia się na pokonaniu konkurencji. „To, czego ludzie nie rozumieją w Patagonii, zarówno w przeszłości, jak iw przyszłości, to to, że jesteśmy bezpardonowo biznesem nastawionym na zysk i jesteśmy niezwykle konkurencyjni” – powiedział Ryan Gellert. „Agresywnie konkurujemy z każdą inną firmą w naszej branży. Nie sądzę, że straciliśmy ten instynkt” – powiedział. „To wszystko się nie powiedzie, jeśli nie będziemy nadal prowadzić konkurencyjnego biznesu”.

„Jak budujemy nasze produkty, jak je sprzedajemy, a następnie cel, jakim jest uwolnienie wartości, aby pomóc środowisku… zgodność tych celów zostaje utracona, jeśli historia nie uwzględnia tego, że Patagonia jest biznesem nastawionym na zysk, a jej zyski są uwalniane aby pomóc środowisku” – powiedziała rzeczniczka. „To zasadnicze rozróżnienie”. 

Istnieją mniej ekstremalne opcje dla założycieli kierujących się wartościami niż ścieżki wybrane przez Yvona Chouinarda i Paula Newmana. „Większość założycieli lubi zachować kontrolę i ma nastawienie na zysk (mniej altruistyczne)” – powiedział Whelan. 

Status B-Corp, własność pracownicza oraz organizacje wzajemne i spółdzielnie to modele, które pozwalają bardziej skupić się na tworzeniu wartości dla interesariuszy, oprócz wartości dla akcjonariuszy.

„Widzimy znaczny wzrost w tych alternatywnych modelach” – powiedział Whelan.

W rzeczy samej, since 2011 liczba korpusów B stale rośnie, a ich łączna liczba ostatnio osiągnęła szczyt pięć tysięcy. 

Ze swojej strony Patagonia jako firma pozostanie niezmieniona pod względem codziennych operacji, ale wszystkie jej zyski (po reinwestowaniu w firmę, opłaceniu pracowników itp.) zostaną przekazane Holdfast Collective do walki zmiany klimatyczne, roczny strumień zysków szacowany na około 100 milionów dolarów rocznie.

„To był proces niepodobny do żadnego, w jakim kiedykolwiek brałem udział” — powiedział Greg Curtis, dyrektor wykonawczy Holdfast Collective. „Naprawdę zaczęło się od tego, co stanie się z firmą w dłuższej perspektywie, aby cel nie zmienił się w przyszłości. Chcemy uznać naturalną długość życia… Co to właściwie oznacza dla kapitalizmu? Co tak naprawdę motywuje ludzi – czy to zysk, czy cel?” 

Jennifer Pendergast, dyrektor wykonawczy John L. Ward Center for Family Enterprises w Kellogg School of Management na Northwestern University, powiedziała, że ​​decyzja Patagonii może służyć jako wzór do naśladowania dla innych firm rodzinnych, podobnie jak Giving Pledge, stworzona przez Warrena Buffeta, i Bill i Melinda Gates skłonili wielu miliarderów do ponownego przemyślenia, w jaki sposób przekazują swój majątek. „To powiedziawszy, to nie tyle specyficzna forma, która jest używana, jest niezwykła. Chodzi bardziej o ich poziom hojności” – powiedział Pendergast. „Nie jest trudno założyć organizację non-profit, która przyjmuje akcje. Trudno jest skłonić rodzinę do zrzeczenia się przyszłego bogactwa na rzecz szczytnej sprawy”.

Długoterminowe tarcie między celem a kapitalizmem

Nowa struktura pozostawia otwarte niektóre długoterminowe pytania dotyczące integracji zysków i celu. Zamiast tego, aby firma nastawiona na zysk decydowała co roku, ile i jak część jej zysków zostanie przeznaczona na praktyki charytatywne, struktura Patagonian Purpose Trust i Holdfast Collective kodyfikuje to zobowiązanie. „W naszym modelu podmiot, który otrzymuje wartość ekonomiczną, nie ma głosu, a podmiot, który ma głos, otrzymuje bardzo niewielką wartość ekonomiczną. Nie ma żadnej zachęty dla Patagonia, aby kiedykolwiek podejmowała decyzję, która nie jest zgodna z zapewnieniem celu firmy w przyszłości” – powiedział Curtis.

Ale kiedy założyciel i jego rodzina nie będą już kontrolować Patagonii, pojawi się problem wyboru i kierowania zarządem firmy nastawionej na zysk. „To będzie ewoluować, zarząd, a teraz jest to rodzina i jej najbliżsi doradcy” – powiedział Gellert. Dodał jednak, że podczas wieloletniego procesu wyboru najlepszej opcji dla przyszłości biznesu nie pojawiła się lepsza opcja. Firma rozważała ofertę publiczną lub sprzedaż udziałów inwestorom, „ale stracilibyśmy kontrolę” – powiedział. „Mieliśmy bardzo małe zaufanie podczas spotkań z kilkoma inwestorami, że uczciwość będzie chroniona”.

Chociaż ta struktura może być opcją zarówno dla firm rodzinnych, jak i nie kontrolowanych przez rodzinę, Bennedsen powiedział, że działa ona szczególnie dobrze dla przedsiębiorców rodzinnych, którzy nie chcą przenosić firm w ramach rodziny i nie chcą upubliczniać ani sprzedawać odziedziczonej firmy .   

Ale oczekuj, że w każdym przedsięwzięciu korporacyjnym utrzyma się ciągłość między zyskami a celem.

„Dobrze znamy napięcie między wzrostem a wpływem na środowisko” – powiedział Curtis. „Ignorowalibyśmy nasze zobowiązanie do odpowiedzialnego rozwoju, gdybyśmy maksymalnie zwiększyli sprzedaż w celu rozdawania większej ilości pieniędzy. Co więcej, ważne jest, aby oprzeć się założeniu, że nasza wartość wynika z pieniędzy, które rozdajemy. Nie myślimy o tym w ten sposób – powiedział. „Nasza wartość wynika z bycia firmą nastawioną na zysk i korporacją korzyści”.

„Wyzwaniem dla jego rodziny [Chouinarda] będą przyszłe pokolenia” – powiedział Pendergast. „Będą musieli ustalić, kto będzie powiernikiem udziałów posiadanych przez organizację non-profit, która określi, w jaki sposób organizacja non-profit wykorzysta dochody, które uzyska z Patagonii. Teraz jest to łatwe, ponieważ wydaje się, że on i jego rodzina są zgodni w swoich celach. W dalszej części drogi może to być trudniejsze.

„Czasami są pewne napięcia” – powiedział Gellert w wywiadzie dla CNBC. „Ale domyślną wartością dla Patagonii jest cel. Patagonia potrzebuje zdolności i zysków, aby dbać o swoich ludzi, rozwijać się, utrzymywać łańcuch dostaw w ruchu, a to wszystko jest ważną warstwą, ale chcemy, aby była lepsza i nadal innowacyjna”.

Sprzedawcy detaliczni i ich towary są pełne opowieści o entuzjastycznych rolnikach, którzy zbierali ziarna do drogiego cappuccino i trwałości konkretnej torby, co pomaga konsumentowi poczuć się mniej jak zwykły konsument, a bardziej jak świadomy nabywca, którego wybory robią różnicę. Ale istnieje uzasadniony cynizm i zmęczenie altruizmem w odpowiedzi na korporacyjną markę zrównoważonego rozwoju. Niemniej jednak „znacząca część modelu Patagonii jest powtarzalna” – powiedział Whelan.

Firma jest już spółką B Corp, jest liderem w zakresie praktyk zrównoważonego rozwoju we wszystkich kwestiach, w tym w zakresie siły roboczej i wpływu na środowisko, i zbudowała odnoszącą sukcesy markę, przestrzegając tych wartości. „Fakt, że był w stanie stać się i utrzymać biznes o wartości 3 miliardów dolarów, jest dowodem na biznesową wartość zrównoważonego rozwoju i potencjał kapitalizmu interesariuszy, aby był opłacalny finansowo” – powiedział Whelan. „Oddawanie” firmy może być anomalią, ale zrównoważony i odpowiedzialny model biznesowy to model, który już obserwujemy powielanie”.

„Pomysł zaangażowania się w cele ESG i jednoczesne osiąganie zysków nie jest już paradoksem” – powiedział Bennedsen.