Czy nowa strategia Kohla jest tylko nieco lepszą wersją przeciętności?

W zeszłym tygodniu Kohl's użył tego Prezentacja z okazji Dnia Inwestora śmiało to stwierdzić nie był to już dom towarowy, ale raczej „miejsce skupiające się na aktywnym i swobodnym stylu życia”. Następnie zespół zarządzający przedstawił szereg inicjatyw mających na celu urzeczywistnienie tej wizji i przyspieszenie długoterminowego, rentownego wzrostu.

Powiem od razu – i z dużą dozą pokory – że być może nie będę w stanie być w 100% obiektywny w poniższej analizie, ponieważ strategia Kohla wygląda przerażająco podobnie do tej, którą pomagałem opracować w firmie Sears prawie 20 lat temu, a która: Uwaga, spoiler, nie poszło dokładnie zgodnie z planem.

W każdym razie na pewnym poziomie strategia Kohla była jasna, spójna i w dużym stopniu zakorzeniona w zrozumieniu nowoczesnego handlu detalicznego. Chociaż nie znam osobiście kadry kierowniczej wyższego szczebla Kohla, są oni głęboko doświadczeni i ogólnie cieszą się dużym uznaniem. Co więcej, należy ich pochwalić za osiągnięcie docelowej marży operacyjnej na około dwa lata przed terminem, pomimo wszystkich wyzwań związanych z Covid.

Na innym poziomie istnieje ryzyko, że plan będzie zdecydowanie stopniowy – co często nazywam „nieco lepszą wersją przeciętności” – zamiast odważnego przesuwania ich w kierunku naprawdę niezwykłego – szybszego konia, a nie radykalnie przekonfigurowanego sprzedawcy detalicznego, który może odwrócić dekadę kryzysu. straty udziału w rynku. Wielokrotne mówienie o „transformacji” i „odkrywaniu na nowo” w ciągu dwugodzinnej prezentacji to jedno. O wiele trudniej jest zrealizować podróż do poziomu niezwykłego. Zagłębmy się w niektóre szczegóły.

Dobry

Oprócz silnego zespołu kierowniczego Kohl's może poszczycić się doskonałym bilansem i solidnymi przepływami środków pieniężnych. Ich duży zasięg, prawie wyłącznie poza centrum handlowym, jest na ogół zaletą, podobnie jak szerokość i głębokość relacji z klientami, które można wykorzystać do większej personalizacji i lokalizacji asortymentu. Co ważne, wiele kluczowych elementów zarządzania, uważanych za czynniki napędzające przyszły wzrost, nie osiągnęło jeszcze dojrzałości – jak na przykład ostateczne wprowadzenie Sephory do 850 drzwi – a ich strategia dotycząca małych sklepów dopiero się rozpoczyna.

Bad

Pomimo przybijania piątek z powodu wprowadzenia na rynek Sephory, „milionów nowych klientów”, które firma zyskała dzięki przyjmowaniu zwrotów od Amazona, dodaniu „kultowych marek” (Lands' End, Eddie Bauer, Tommy Hilfiger, Calvin Klein) oraz w związku z hiperrozwojem kategorii Aktywne przychody firmy Kohl w 20 r. wyniosły około 2015 miliardów dolarów, pozostały takie same w 2018 r. (kiedy Michelle Gass została dyrektorem generalnym) i – zgodnie z najnowszymi wytycznymi – mogą powrócić do 20 miliardów dolarów w 2022 r. To mnóstwo. bieganie, żeby w zasadzie stać w miejscu.

Co więcej, wszystko to dzieje się na tle sytuacji, w której JC Penney i Macy's (dwaj z ich najbardziej bezpośrednich konkurentów na rynku krajowym) zamknęły ponad 200 sklepów. Chociaż wpływ Covida komplikuje każdą analizę, jak dotąd niewiele jest dowodów na to, że inicjatywy te przynoszą duży wpływ netto. Wręcz przeciwnie, sugeruje, że Kohl's w dalszym ciągu traci względny udział w rynku.

Rzeczywistość

Kiedy przeszliśmy ze świata względnego niedoboru do świata pozornie nieograniczonej obfitości, środku rynku detalicznego powoli się rozpadał. Kohl's radził sobie lepiej niż większość innych domów towarowych, głównie ze względu na swoją lokalizację na rynku nieruchomości poza centrum handlowym.

Jednak po trzydziestu lat utraty względnego udziału w rynku przez ten sektor trudno uzasadnić zbliżające się, masowe odwrócenie losów. Oznacza to, że aby Kohl's mógł rosnąć szybciej niż inflacja i stał się atrakcyjną inwestycją, musi zdobyć znaczny, zyskowny udział w rynku. Prawda jest jednak taka, że ​​duża liczba wartościowych klientów nie zmienia marki – i pozostaje lojalna – chyba że istnieją ku temu istotne powody.

Prawie wszystko, co Kohl's przedstawia jako innowacje cyfrowe i wielokanałowe, zostało już wdrożone przez konkurencję. Co najważniejsze, te funkcje zakupowe szybko stają się stawką, a nie wyróżnikami, które mogą pozyskać, rozwijać i utrzymać dużą liczbę nowych lub nieczęstych klientów.

Dodanie Calvina Kleina, Tommy'ego Hilfigera, Lands' End i Eddiego Bauera nie oznacza specjalnie nowości ani innowacji, ani też nie jest prawdopodobne, że te marki będą kocimiętką dla młodszych klientów.

Strategia Kohla dotycząca małych sklepów jest wyjątkowo rozsądna, ale deklarowany sukces jednej lokalizacji pilotażowej nie gwarantuje wdrożenia na znaczącą skalę. Przytoczony potencjał przychodów sugeruje, że jest to w równym stopniu ruch defensywny, co taki, który w dłuższej perspektywie wpłynie na zmianę kursu.

Podsumowując, przypomina mi się historia, którą opowiadam w mojej książce o tym, co powiedział mi jeden z moich bezpośrednich podwładnych po tym, jak nasz Zarząd zatwierdził strategię przekształcenia Sears w „miejsce wypoczynku dla aktywnych rodzin” już w 2003 roku. Parafrazuję tutaj: „Nie czuję, że otrzymaliśmy wsparcie aby strategia faktycznie zwyciężyła. Otrzymaliśmy jedynie wsparcie dla strategii, która ma mniej ssać”.

Jak w wielu przypadkach, lepsze niekoniecznie oznacza to samo, co dobre. I często może nie być niezwykły.