REWOLUCJA PRZEMYSŁOWA „KAC” CZĘŚĆ I: HIERARCHIA KORPORACYJNA

Mówi się, że w 1823 roku grupa uczniów szkoły rugby w Warwickshire w Anglii była w trakcie meczu piłki nożnej, kiedy chłopiec o imieniu William Webb Ellis postanowił po prostu podnieść piłkę i pobiec z nią. Nikt go nie zatrzymał. W rzeczywistości studenci uznali to za genialną innowację w grze, więc stało się to standardem — i oto narodził się sport rugby. W rzeczywistości trofeum Pucharu Świata w Rugby nadal nosi imię Ellisa!

W tym samym czasie pierwsza rewolucja przemysłowa była w pełnym rozkwicie, ponieważ w 1827 r. wyczarterowano pierwszą północnoamerykańską linię kolejową, Baltimore & Ohio. Możliwość transportu ludzi i produktów na duże odległości była ogromną innowacją dla przemysłu, ale także innowacją samą strukturę pracy.

Często widzimy firmy z obowiązującymi zasadami i strukturami, które są bezwzględnie przestrzegane, ale nikt nie zatrzymuje się, by zapytać, skąd pochodzą. Są one tak skodyfikowane, że zakłada się, że są po prostu „właściwym” sposobem robienia rzeczy, niezależnie od tego, czy wnoszą wartość dodaną, czy nie. Wiele z utrzymujących się praktyk zawodowych to „kac” po rewolucji przemysłowej i chociaż na początku były one skuteczne, przy obecnym kierunku kultury pracy stają się bólem głowy.

W tej serii blogów przyjrzymy się dokładnie, skąd biorą się niektóre z tych praktyk w nadziei, że pozwoli nam to trochę „wytrzeźwieć” i znaleźć lepszą drogę naprzód. Rozumiejąc, skąd pochodzą, możemy znaleźć nowe sposoby chwytania piłki i biegania z nią oraz ponownego pisania reguł gry — zaczynając od hierarchii korporacyjnej.

SPŁASZCZENIE HIERARCHII

W ciągu ostatnich kilku stuleci hierarchiczne struktury zostały znormalizowane w różnych miejscach pracy — dużych i małych, nastawionych na zysk i non-profit. Ale pomysł posiadania zespołu wykonawczego, dyrektorów działów, kierownictwa średniego szczebla, a następnie pracowników niższego szczebla wyszedł prosto z systemu kolejowego.

Ze względu na odległość geograficzną między siedzibą kolei a klientem, potrzebowali struktur zarządzania pomiędzy nimi. Musieli być kierownicy stacji, ekipy ładujące, agenci biletowi i tak dalej. W tamtym czasie był to najskuteczniejszy sposób zapewnienia spełnienia potrzeb klienta poprzez udostępnienie mu lokalnej osoby do interakcji, ale oznaczało to również, że oczekiwania i najlepsze praktyki musiały zostać skodyfikowane w celu zapewnienia jakości i spójności.

Była to ogromna innowacja w strukturze biznesowej — i zarówno działała dobrze, jak i tworzyła miejsca pracy. Nie zła rzecz! Z biegiem czasu coraz więcej firm przyjęło te praktyki, ponieważ myśl brzmiała: „Jeśli to działa dla kolei, zadziała dla nas”. I tak korporacyjna hierarchia przeniosła się z kolei do innych branż, stając się pisemną regułą struktury miejsca pracy.

Teraz pomyśl o tym w porównaniu z rewolucją przedindustrialną, kiedy mieliśmy bardziej agrarne społeczeństwo. Często byłeś swoim własnym szefem — bez względu na to, czy byłeś rolnikiem, stolarzem, kowalem, lekarzem — bardzo niewiele zawodów miało kogoś „wyższego” od ciebie. A nawet ci, którzy to robili, na przykład edukator, zwykle mieli tylko jeden poziom nadzoru, na którym można było bezpośrednio wchodzić w interakcje z decydentem, a nie na wielu poziomach.

Kiedy Bill Gore zakładał swoją firmę Gore & Associates w 1958 roku, wierzył, że struktury hierarchiczne wyrządzają więcej szkód niż pożytku. Do dziś firma ma tylko dwie „warstwy” — CEO i wszystkich współpracowników. Podobnie drużyna rugby składa się z dwóch warstw — trenera i zawodników. Nawet jeśli są asystenci trenerów, gracze nadal mają bezpośredni dostęp do głównego trenera.

Spłaszczanie hierarchii ma poważne zalety kulturowe. Porzucając drabinę korporacyjną, miejsce pracy staje się bardziej sprawiedliwe i zwiększa poczucie własności wśród pracowników. Ale sprawia również, że praca jest bardziej wydajna, rozwiązując problemy bliżej miejsca ich występowania, zamiast tkwić w „łańcuchu dowodzenia”.

Wiąże się to bezpośrednio z koncepcją, którą omówimy w Części II — zarządzaniem dowodzeniem i kontrolą. Ale najpierw zadaj sobie pytanie: „Które warstwy naszej struktury pracy spowalniają pracę? W jaki sposób spłaszczenie hierarchii może uczynić nas bardziej elastycznymi i produktywnymi?”