Jak Vital Farms unika wielkiej rezygnacji, przyjmując pracę zdalną i budując różnorodność

Rekordowa liczba pracowników dobrowolnie odchodzi z pracy w ramach tak zwanej Wielkiej Rezygnacji. Według Departamentu Pracy Stanów Zjednoczonych w rzeczywistości między kwietniem a czerwcem 11 r. ponad 2021 milionów pracowników odeszło z pracy. Wiele firm poszukuje siły napędowej tego trendu gospodarczego. Istnieje niezliczona ilość teorii, ale jednym z najbardziej prawdopodobnych wyjaśnień wydaje się to, że ludzie ponownie rozważają swoje priorytety po prawie dwóch latach zmagania się z pandemią Covid-19. 

Aby lepiej zrozumieć ten trend i kontynuować wcześniejszą rozmowę na temat biznesu skoncentrowanego na interesariuszach, rozmawiałem z Russellem Diez-Canseco, prezesem i dyrektorem generalnym Vital Farms, firmy produkującej etyczną żywność z siedzibą w Austin w Teksasie. Jako certyfikowana korporacja B od 2015 r., Vital Farms równoważy cel z zyskiem poprzez zaangażowanie na rzecz swoich interesariuszy, do których zaliczają się jej pracownicy, sieć rodzinnych rolników, dostawcy, klienci, konsumenci, społeczności, środowisko i akcjonariusze.  

Podkreśla, że ​​ważne jest przyjęcie kultury stawiającej na pierwszym miejscu ludzi i pokazuje, jak taka strategia może pomóc innym firmom w tworzeniu silnych więzi z pracownikami. „Trudno zbudować kulturę charakteryzującą się wysokimi wynikami, jeśli ludzie nie zaspokajają swoich najbardziej podstawowych potrzeb” – mówi Diez-Canseco. Słuchanie potrzeb pracowników i wprowadzanie zmian dostosowanych do tych potrzeb pomogło firmie ewoluować podczas pandemii.

W naszej rozmowie prowadzonej w ramach moich badań na temat biznesu zorientowanego na cel Diez-Canseco omawia możliwość pracy zdalnej i poszukiwania sposobów na zapewnienie łączności z doświadczeniem, dalsze wspieranie silnych relacji z siecią ponad 250 rodzinnych rolników Vital Farms oraz zwiększanie ich wysiłki na rzecz różnorodności, równości i włączenia społecznego. 

Christopher Marquis: W jaki sposób firma Vital Farms po raz pierwszy zareagowała na Covid-19 i dostosowała swoje praktyki jako firma?

Russell Diez-Canseco: Zaczęliśmy tak, jak wszyscy w marcu 2020 r., po prostu starając się zrobić wszystko, co w naszej mocy, mając ograniczone informacje, którymi ktokolwiek wówczas dysponował. Po kilku miesiącach pracy zdalnej zdaliśmy sobie sprawę, że wielu osobom, w tym mnie, naprawdę się to podobało. 

Zaczęliśmy więc pytać wszystkich, co wolą. Nigdy nie wchodzimy do sali konferencyjnej jako starszy zespół kierowniczy i nie podejmujemy tych decyzji w imieniu członków naszej załogi; pytamy ich, czego chcą. Około 90% naszych pracowników stwierdziło, że zależy im na elastyczności — swobodzie wyboru, czy mogą przyjść do biura. Podejmując tę ​​decyzję – czy powinniśmy na stałe odejść od biura – rozmawialiśmy z innymi firmami, które miały doświadczenie w pracy zdalnej. Ciągle słyszałem, że nie można myśleć o pracy zdalnej jako o problemie, który można zminimalizować w oczekiwaniu na powrót do „prawdziwego” sposobu pracy. Musisz to w pełni zaakceptować.

Po usłyszeniu tych opinii kilka rzeczy stało się dla mnie boleśnie oczywistych. Po pierwsze, dopóki nie zdecydowaliśmy się na pracę zdalną, całe to doświadczenie wydawało się odwróceniem uwagi podczas oczekiwania na powrót do biura. Po drugie, o ile nadal budżetowaliśmy w oparciu o sposób działania świata używany do pracy, nie dokonywalibyśmy wystarczających inwestycji w łączność dla osób oddalonych.

I chociaż zdaliśmy sobie sprawę, że możemy zaoszczędzić pieniądze na nieruchomościach, rada, którą otrzymałem od osób z doświadczeniem z odległą kulturą, nie polegała na tym, aby myśleć o tych oszczędnościach jako o pieniądzach, które spadną na rachunek zysków i strat. Budżet ten powinien teraz stanowić budżet na podróże i łączność. Zasadniczo nie decyduj się na pracę zdalną ze względu na pieniądze. Dbaj o ludzi i spraw, aby działało najlepiej, jak potrafisz.

Dlatego mniej więcej na początku 2021 roku zdecydowaliśmy, że nie będziemy już mieć siedziby głównej. Pracę zdalną uznalibyśmy za nasz „plan na zawsze”. I ciekawe zjawisko nastąpiło po trzech miesiącach pracy zdalnej. Zdaliśmy sobie sprawę, że możemy zatrudnić ludzi z dowolnego miejsca w kraju. Stało się to wspaniałą okazją, ponieważ teraz przyciągamy wspaniałych ludzi, których normalnie byśmy nie spotkali. Tak naprawdę, jeśli spojrzysz na statystyki, w marcu 65 r. około 2020% naszej załogi pracowało w Austin w Teksasie. Jednak obecnie tylko 33% pracuje w Austin. Dlatego zaangażowaliśmy się i naprawdę ciężko pracujemy, aby zaspokoić potrzeby wszystkich. 

markiz: Czy możesz powiedzieć więcej o tym, jak różne zespoły pracują nad łącznością? Czy istnieje przestrzeń, do której Twoi pracownicy mogą faktycznie chodzić, czy też wynajmujesz przestrzeń w zależności od potrzeb?  

Diez-Canseco: Kiedy oświadczyliśmy, że nie wrócimy do biura jako miejsca do siedzenia przy biurku, utworzyliśmy komitet złożony z całej firmy, aby na nowo wyobrazić sobie nasze biuro jako wspólną przestrzeń do pracy, przestrzeń spotkań i przestrzeń świętowania. Ponieważ nadal istnieją potrzeby w zakresie kreatywności, współpracy, szkoleń i łączności, a my chcieliśmy w pełni je wspierać. 

Obecnie przebudowujemy nasze biuro w Austin tak, aby stało się wspólną przestrzenią do pracy. Mamy też trochę miejsca w aneksie, które pozwalamy ludziom zarezerwować. Jednak chcąc nie oszczędzać na nieruchomościach, zazwyczaj wynajmujemy sale konferencyjne, pokoje hotelowe lub sale konferencyjne. Mądrze korzystamy z naszych zasobów, ale jeśli musimy się spotkać, to się zjednoczymy. A jeśli zobowiązałeś się od góry do dołu, od prawej do lewej, że jedynym sposobem, w jaki będziesz działać, będzie praca zdalna, możesz zastosować nasze nastawienie do ciągłego doskonalenia, aby rozwiązać problemy związane z pracą zdalną.

Oto przykład: jesienią ubiegłego roku uczestniczyłem w konferencji i inny dyrektor generalny podzielił się pewnymi praktykami, które przyjął w zakresie osobistej współpracy. Podzielił się bardzo prostym pomysłem, który bardzo mi się spodobał i z którym zaczęliśmy eksperymentować. Powiedział, że kiedy jesteś w sali konferencyjnej i wszyscy są razem osobiście, ale jedna osoba jest odległa, doświadczenia tej odległej osoby są zupełnie inne. Patrzą, jak wszyscy ze sobą rozmawiają. Siedzą na końcu stołu konferencyjnego i patrzą, jak sala pełna ludzi się angażuje. Powiedział, że jednym ze sposobów zwiększenia dostępności jest umożliwienie wszystkim obecnym w sali konferencyjnej faktycznego udziału w spotkaniu online przy stole konferencyjnym przy użyciu własnego laptopa, zamiast korzystać z dużego ekranu na ścianie. W ten sposób możesz rozmawiać z osobą naprzeciwko, a osoba zdalna może zobaczyć Twoją twarz, jakbyś prowadził rozmowę przez Zoom. To był genialny pomysł, dlatego stale przeszukujemy świat w poszukiwaniu takich perełek, jak ten, aby wzmocnić sposób, w jaki praktykujemy odległą kulturę.

markiz: Jakie trzy uwagi przekazałbyś innym dyrektorom generalnym na temat pracy zdalnej?

Diez-Canseco: Numer jeden wraca do naszego modelu interesariuszy. Musisz zacząć myśleć o swoich ludziach, a nie tylko o tym, jak sprawić, by byli produktywni. Kiedy zaczniesz myśleć o ludziach jak o ludziach, możesz zacząć zadawać właściwe pytania na temat ich nadziei i marzeń, pragnień i potrzeb oraz ich prawdziwych ograniczeń. Ponieważ naprawdę trudno jest zbudować kulturę pracy charakteryzującą się wysokimi wynikami, jeśli ludzie nie zaspokajają swoich najbardziej podstawowych potrzeb. 

Po drugie, jeśli chcesz, aby praca zdalna stała się pracą, musisz się z tym pogodzić. Nie możesz o tym myśleć jako o czymś, co będziemy przesiedzieć, dopóki nie wrócimy do biura; musisz się całkowicie zaangażować. Dzięki temu będziesz wiedzieć, ile czasu musisz poświęcić na inwestowanie w kreatywne rozwiązania i myślenie o budżetowaniu. Mamy w naszym zespole osobę, która prawdopodobnie spędza jedną trzecią do połowy swojego czasu na rozmyślaniu o zdalnej łączności, planowaniu wydarzeń i znajdowaniu dostawców, którzy mogą na przykład prowadzić lekcje gotowania. Staramy się wykorzystać wszystko, co kochamy w byciu razem i znaleźć sposób, aby w jakiś sposób zapewnić odrobinę tego doświadczenia naszym ludziom mieszkającym po całym kraju. Wciąż się uczymy, ale myślę, że działa to naprawdę dobrze.

I na koniec, nie myśl o pracy zdalnej jako o sposobie na zaoszczędzenie pieniędzy. Zacznij od rozmów ze swoimi ludźmi, ponieważ ostatecznie musi to wynikać z troski o interesariuszy. Jeśli tak nie jest, zoptymalizujesz niewłaściwe rzeczy. 

markiz: Zmieńmy punkt ciężkości. Rozmawialiśmy już wcześniej o Twojej pracy z gospodarstwami rodzinnymi, które są Twoimi dostawcami. Bardzo chciałbym usłyszeć o tym, co zrobiłeś w czasie pandemii Covid-19, aby poprawić te relacje. 

Diez-Canseco: Bardzo świadomie inwestowaliśmy czas, pieniądze i energię, aby być naprawdę świetnymi partnerami dla naszych dostawców. I to niekoniecznie oznacza płacenie im więcej niż innemu facetowi. Oznacza to zaangażowanie w osiąganie zrównoważonych wyników dla naszych interesariuszy. Skupiamy się na zapewnieniu ich opłacalności ekonomicznej. Jak to wygląda? Cóż, mamy około 25 osób wspierających naszą sieć ponad 250 gospodarstw rodzinnych, co stanowi stosunek 10 do 25. A tych XNUMX osób ma mnóstwo zajęć, a jednym z nich jest budowanie relacji z rolnikami opartych na wzajemnej odpowiedzialności. 

Osobno chcemy mieć pewność, że to, co dzieje się w gospodarstwie, na co dzień spełnia lub przekracza standardy naszej marki. Ale wszystko zaczyna się od fundamentu relacji, jaką mamy z nimi. Bo gdybyśmy codziennie pojawiali się i próbowali przyłapać rolników na robieniu czegoś złego lub sprawiali wrażenie, jakbyśmy zawsze poprawiali listę błędów, to naprawdę trudno byłoby zbudować relację opartą na zaufaniu. Podstawową rolą tych 25 osób jest wspieranie ich w osiąganiu sukcesu, byciu autentycznymi i nawiązywaniu przyjaźni, zanim jeszcze zdecydują, że chcą z nami pracować.

Pamiętam, że czytałem o Uniwersytecie McDonald's i o tym, jak oferują szkolenia. Ich pracownicy przechodzą szkolenia, zanim będą mogli zostać właścicielami franczyzy. Dlatego my również oferujemy szkolenia naszym przyszłym rolnikom, zanim jeszcze się zarejestrują. Wielu z nich nie było wcześniej hodowcami drobiu i chcemy, aby dokładnie wiedzieli, w co się pakują.

markiz: Jakie są ich pochodzenie, jeśli nie są już hodowcami drobiu?

Diez-Canseco: To inni rolnicy. Być może są filarami swojej społeczności i chcą robić wszystko we właściwy sposób. Może mają odpowiedni kawałek ziemi w odpowiedniej części kraju. A teraz chcą skonsolidować i ponownie skoncentrować swoje specjalności hodowlane na drobiu i współpracować z nami. 

Dlatego rozmawiamy i oferujemy wsparcie przez cały czas trwania tej relacji. Na przykład: „Hej, jeśli jesteś ciekawy, nauczmy cię więcej, abyś miał pewność, że wiesz, w co się pakujesz”. Na przykład jeden z naszych rolników może chcieć zbudować nową stodołę zgodnie ze specyfikacjami naszej firmy, ale nigdy wcześniej nie zarządzał tego rodzaju projektem budowlanym. Następnie ktoś przyjdzie, aby potrzymać ich za rękę podczas pracy z dostawcami i tak dalej. Po przybyciu pierwszego stada ptaków poświęcimy szczególną uwagę, ponieważ znamy związane z tym wyzwania. Chodzi głównie o to, jak możemy im pomóc i odpowiedzieć na ich pytania. Myślę, że w świecie franczyzy nazywa się to menedżerem sukcesu w biznesie — kimś, kto przychodzi i mówi: „Oto, co robią inne gospodarstwa rolne i widzą rezultaty”.

Osobno mamy wiele audytów. Ale w szczególności korzystamy z usług strony trzeciej w celu przeprowadzenia audytu. Odciąża to relacje między osobą, która pojawia się co tydzień, a rolnikiem. Teraz ta dwójka może po prostu współpracować, aby przejść audyt, zamiast czuć, że są przyjaciółmi przez 29 dni, a nagle 30 dnia stają się wrogami.

Nie mogę obiecać, że 24 godziny na dobę, siedem dni w tygodniu będę dokładnie wiedział, co się dzieje. Dlatego najlepszym sposobem, aby mieć pewność, że wszystko działa tak, jak mówimy, dzień po dniu, jest budowanie relacji opartej na zaufaniu, własności i zaangażowaniu między nami a rolnikiem. W ten sposób odniesiemy sukces.

markiz: Następnie chciałbym dowiedzieć się więcej na temat nacisku Twojej firmy na DEI (różnorodność, równość i włączenie społeczne). Dlaczego uważasz, że jest to ważne i jakie przyniosły skutki? 

Diez-Canseco: Kiedy mówię o DEI, słyszę głośno i wyraźnie, że to podróż, w której nigdy się nie kończy. Nie powiem więc, że udało nam się to wszystko udoskonalić.

Kiedy zostałem dyrektorem generalnym, nie byliśmy jeszcze spółką publiczną. W skład zarządu wchodzili głównie inwestorzy prywatni. Przez lata przeprowadziliśmy kilka rund inwestycji prywatnych i zazwyczaj inwestując, masz prawo do miejsca w zarządzie. Mieliśmy więc dość jednorodny zarząd składający się z białych mężczyzn, inwestorów private equity, venture capital i inwestorów mających dobre intencje. Ich obszarem specjalizacji były konsekwentnie przejęcia związane z transakcjami finansowymi. 

Powiedziałem więc: „To pierwszy raz, kiedy jestem dyrektorem generalnym, ale uważam, że w naszym zarządzie potrzebujemy trochę różnorodności”. Wiedziałem, że przyniesie to korzyści w postaci większej różnorodności myślenia, doświadczenia i wiedzy specjalistycznej. Na przykład potrzebowałem kogoś, kto zna się na brandingu, ponieważ pracujemy w firmie produkującej markowe towary konsumpcyjne. Ale nikt w naszym zarządzie nie był ekspertem od marki. Wiedziałem więc, że potrzebujemy lidera marketingu w naszym zarządzie. 

Stare powiedzenie, w którym dorastałem w branży spożywczej, głosiło, że chcesz, aby Twoi ludzie odzwierciedlali Twojego konsumenta, ponieważ naprawdę łatwo jest nie łączyć się z potrzebami konsumentów, jeśli nie rozumiesz ich świata. Jak to wygląda? Z mojego doświadczenia wynika, że ​​większość osób kupujących żywność w tym kraju w sprzedaży detalicznej to kobiety, dlatego prawdopodobnie potrzebowaliśmy więcej kobiet w naszym zarządzie i naszym zespole kierowniczym. Następnie możesz rozegrać ten proces myślowy na wielu elementach różnorodności. 

Zarząd bardzo popierał te zmiany. Niektórzy członkowie zarządu powiedzieli nawet, że byliby skłonni zwolnić swoje miejsce w zarządzie, jeśli znajdziemy odpowiednią osobę. Dlatego zwróciliśmy się do jednej z dużych firm rekrutacyjnych, aby nam doradziła. Mają narzędzie zwane matrycą zarządu, w którym identyfikuje się wszystkich członków zarządu i omawia wszystkie rzeczy, które wnoszą do Vital Farms. Następnie identyfikujesz luki i starasz się je wypełnić. W ten sposób powstała rodzaj listy osób, których możemy szukać. W ciągu ostatnich dwóch lat zbudowaliśmy tablicę naszych marzeń — tablicę, która, jak sądzę, jest w dwóch trzecich zróżnicowana pod względem orientacji rasowej, etnicznej i płci. To niesamowita deska o wysokich osiągach; to przeciwieństwo tablicy do pieczątek. Dzięki temu pytania, zachęty i myślenie są o wiele bogatsze.

markiz: A co z resztą firmy? 

Diez-Canseco: Co to za stare powiedzenie? Jeśli chcesz jechać szybko, idź sam. Ale jeśli chcesz zajść daleko, idźcie razem. Mogłem zrobić jedną szybką rzecz, ponieważ miałem nad nią większą kontrolę. Mógłbym wprowadzić nowe osoby do mojego starszego zespołu kierowniczego. Mógłbym spróbować wypełnić szczyt lejka różnorodnością. 

Ponad rok temu w moim starszym zespole kierowniczym pracowała jedna kobieta, a resztę stanowili biali mężczyźni (jestem Latynosem, ale też jestem biały). Dziś jesteśmy zespołem kierowniczym zrównoważonym pod względem płci. Celowo wypełniłam lejek i okazało się, że bardzo możliwe jest posiadanie zespołu seniorów, który byłby zrównoważony pod względem płci. W pozostałej części organizacji wszystko dzieje się wolniej.

Zobowiązaliśmy się jednak do wewnętrznych inwestycji w DEI, włączając te tematy do naszego sposobu działania. Zadzwoniliśmy do Krajowej Rady ds. Różnorodności, która doradziła nam, w jaki sposób możemy przyjąć różnorodność jako organizację. Następnie zatrudniliśmy menedżera DEI, co z perspektywy czasu powinniśmy byli zrobić wiele lat wcześniej. Ale lepiej późno niż wcale.

Potrzebowaliśmy kogoś, kto wniesie dużo energii do tej inicjatywy i sprawi, że będziemy wewnętrznie odpowiedzialni za osiągnięcie oczekiwanego postępu. Istnieją udokumentowane cele obejmujące szeroką gamę działań, począwszy od komisji ds. kultury, która wzmacnia przynależność poprzez celebrowanie wielu wyjątkowych różnic między naszą załogą i tworzenie bliższych kontaktów, a także komisji ds. dobrego samopoczucia, która nadzoruje korporacyjny program dobrego samopoczucia skupiający się na aspektach psychicznych, fizycznych, finansowych i zawodowych. zdrowie. Wszystko to odbywa się w duchu „pójdź, zanim uciekniesz” lub „zrobione jest lepsze od doskonałego”. Kontynuując tę ​​podróż, mamy o wiele więcej do zrobienia w nadchodzących latach.