Jak rodzeństwo COOK zarabia 111 milionów dolarów rocznie na mrożonej żywności?

Pomimo tego, że jest jedną z największych marek mrożonych w Wielkiej Brytanii (patrz: 1,600 pracowników, 90 sklepów i 900 sprzedawców koncesjonowanych), GOTOWAĆ wybrał skromną drogę na szczyt.

I to się opłaciło.

Po 25 latach zapełniania zamrażarek w środkowej Wielkiej Brytanii, rodzeństwo Rosie Brown i Ed Perry nadal działają niezależnie, odmawiając prowadzenia interesów z supermarketami „Wielkiej Czwórki”, i niezależnie od tego zarobili 100 milionów funtów (111 milionów dolarów) rocznej sprzedaży. .

Całkiem wyczyn, biorąc pod uwagę, że żadne z rodzeństwa nie planowało pracy w branży spożywczej.

Ich rodzice mieli dwie kawiarnie (w których para pracowała jako nastolatkowie) i piekarnię, ale nie zawsze mieli czas na ugotowanie obiadu dla rodziny wieczorem.

Aby jak najlepiej sobie z tym poradzić, ich mama gotowała posiłki, aby zawsze mieli pod ręką zdrowe, pożywne jedzenie w zamrażarce. Osobista gratka, w której Ed po czterech latach pracy jako komiwojażer w piekarni zaczął dostrzegać potencjał zawodowy.

„Wszystko wraca do naszych rodziców – i to nie tylko ze względu na DNA” – mówi Rosie. „Ed doszedł do wniosku, że musi być wiele innych osób, które chcą tego samego rozwiązania, więc opuścił rodzinną firmę i założył COOK”.

Wraz z przyjacielem i szefem kuchni Dale'em Penfoldem, który został współzałożycielem, Ed zaczął myśleć o tym, jak ten model biznesowy może działać, ale nie było jasnej drogi do sukcesu.

To był przecież rok 1997. W czasach, gdy większość „posiłków” znajdujących się w zamrażarkach sklepów spożywczych zawierała na liście składników więcej chemikaliów niż artykułów spożywczych.

„Nazywanie tego, co napisaliśmy, „biznesplanem” byłoby hojne!” Ed przyznaje. „Ale to wystarczyło, aby przekonać bank do pożyczenia nam 22 tysięcy funtów, a naszych rodziców do wpłacenia 8 tysięcy funtów.

„Chociaż nie mieliśmy dużego planu, wiedzieliśmy, że chcemy zintegrować się w pionie: zarówno wytwarzać żywność, jak i sprzedawać ją we własnych sklepach, a nie w supermarketach. Byliśmy pewni, że chodzi o domowe gotowanie w zamrażarce”.

Zgodnie ze słowami ich założyciela, chcieli, aby klienci „GOTOWALI przy użyciu tych samych składników i technik, których używałby w domu dobry kucharz, aby wszystko wyglądało i smakowało jak w domu”.

„Byliśmy naiwni, ale wiedzieliśmy, że działamy na dużym rynku i ambitnie podchodziliśmy do tego, co może być możliwe. Nadal jesteśmy!”

Niespełniona praca w banku inwestycyjnym, Rosie dołączyła do firmy trzy lata później, wierząc, że możliwość pomocy w budowie firmy spożywczej o pozytywnym wpływie na świat była zbyt dobra, by ją przegapić.

Od tego momentu firma co roku rosła średnio o 10 procent.

Jednak wytwarzanie własnego jedzenia we własnym zakresie wiąże się z własnymi wyzwaniami. Musieli rozwijać ramię produkcyjne w tym samym tempie, co ich sprzedaż, bez uszczerbku dla jakości.

„Oznacza to, że musimy uważać, aby nie być zbyt agresywnym w rozwoju. To ludzie wytwarzają nasze jedzenie, a nie maszyny. Wraz z rozwojem musimy być w stanie rekrutować i szkolić ludzi, którzy będą gotować z miłością i troską”.

Obecnie w trzech kuchniach firmy pracuje 700 osób, a łącznie w COOK-u 1,600 osób.

„Odnosimy sukcesy i rozwijamy się, ponieważ wykonują niezwykłą pracę” – mówi. „Jeśli nasz rozwój przewyższy naszą zdolność do znajdowania wspaniałych ludzi, zabijemy złotą gęś”.

Obawiając się, że inwestycje zewnętrzne położą dodatkowe i niezrównoważone cele dotyczące wzrostu, pozostają własnością prywatną i chętnie działają powoli i stabilnie.

„Oznacza to, że nie narażamy naszej kultury, jakości i pozytywnego wpływu na społeczeństwo. To może nie brzmieć seksownie z perspektywy kapitału wysokiego ryzyka, a to jest dla nas absolutnie w porządku”.

Bez zbyt wielu kucharzy w kuchni założyciele nauczyli się podejmować wiele ostrożnych, ale przemyślanych ryzyk.

„Nasze pierwsze trzy sklepy były małymi przestrzeniami, założonymi na skromne budżety”, mówi Rosie, „ale z Sevenoaks zdecydowaliśmy się na to”.

Sklep z siedzibą w Kent stał się dostępny w 2001 roku, prawie piętnaście lat od pierwszego uruchomienia COOK, co wydawało się idealnym momentem na podjęcie przemyślanego ryzyka.

„Zajęliśmy dużą przestrzeń i wydaliśmy pięć razy więcej niż zwykły budżet na sklep”, kontynuuje. „Ale w pierwszym tygodniu zdobyliśmy 10 tys. To był moment, w którym wiedzieliśmy, co może być możliwe.

I nie zatrzymali się tam. Oprócz otwarcia w wielu innych miastach, rozszerzyli ofertę produktów COOK o nowe kategorie (w tym superinnowacyjną gamę wegańską), stworzyli ekstrawaganckie dania gotowe, które służą od jednej do dwunastu osób, oraz uruchomiły szereg restauracji - godne świąteczne specjały (takie jak ich wysokiej jakości „Celebration Crown” z indyka z sześcioma zawiniętymi piersiami z kaczki, nadziewane przyprawionymi morelami, imbirem i mięsem rzeźniczym z Speldhurst).

Nie żeby to było łatwe. Przeżywszy szereg kryzysów finansowych i spożywczych w ciągu 25-letniej działalności firmy, nauczyli się wielu trudnych lekcji.

„Prawie zbankrutowaliśmy podczas kryzysu finansowego w 2008 roku” — przyznaje Rosie. „Pożyczyliśmy za dużo pieniędzy, rozrośliśmy się zbyt szybko i zostaliśmy całkowicie złapani, gdy nadszedł krach i sprzedaż spadła z klifu. Klęczaliśmy na kolanach”.

Skuszeni, by w końcu zaakceptować inwestycje zewnętrzne, rozważyli swoje opcje, ale wkrótce zdali sobie sprawę, że krótkoterminowy pakiet ratunkowy nadszarpnie ich długoterminowe wartości.

„Przetrwaliśmy, rozwijając nasze sklepy koncesyjne i franczyzowe — które nie potrzebowały tak dużego kapitału jak sklepy — i stając się prawdziwym ekspertem w zarządzaniu gotówką.

„Nasza prognoza przepływów pieniężnych została nazwana Linia Wiggly. Był święty i oddaliśmy cześć przy jego ołtarzu. To umiejętność, która od tamtego czasu bardzo nam służy”.

W dzisiejszych czasach te lekcje nie tylko utrzymują stabilność biznesu, ale pozwalają założycielom inwestować w ważne inicjatywy.

„Mieliśmy prawie 150 osób, które przeszły przez nasz program talentów RAW — który wspiera ludzi w znaczącej pracy po więzieniu, bezdomności lub problemach ze zdrowiem psychicznym — i zobaczyliśmy, jak dobra praca może zmienić życie. Nie tylko dla ludzi, których zatrudniamy, ale także dla ich dalszych rodzin i, co za tym idzie, społeczeństwa jako całości”.

Tego lata program został uhonorowany Nagrodą Królowej dla Przedsiębiorczości.

Chociaż te inicjatywy wiążą się z pewnymi kosztami, są również zaangażowane w to, by do 2030 r. stać się firmą zerową netto.

„Dotarcie tam nie będzie tanie. Biorąc pod uwagę, jak inflacja wpłynęła na ceny żywności, my mógłby starać się oszczędzać pieniądze, zmieniając jakość lub pochodzenie naszych składników, ale tego nie robimy”.

Zamiast tego inwestują w długoterminowe relacje ze wspaniałymi rolnikami i dostawcami.

„Żadne z nas nie będzie szczęśliwsze, jeśli nasza sprzedaż podwoi się, a nawet osiągnie 500 milionów funtów lub 1 miliard funtów”, mówi Rosie.

„Rozwój dla samego nas nie jest tym, co nas motywuje. Liczy się wykazanie, że możemy prowadzić komercyjnie udany biznes, który ma pozytywny wpływ na ludzi i planetę”.