Od Disneya po Target, Boeinga, emerytury dyrektorów generalnych należą już do przeszłości

Wiele brwi i pytań pojawiło się w listopadzie, kiedy Disney nieoczekiwanie ponownie zatrudnił Boba Igera jako jej CEO, zaledwie 11 miesięcy po tym, jak przekazał stery Bobowi Chapkowi, który w czerwcu podpisał trzyletnią przedłużenie umowy. Jednak ramiona w większości wzruszyły ramionami Gerjego wiek, 71 lat, wskazuje, że w Magicznym Królestwie i poza nim nie ma magicznej liczby, jeśli chodzi o emeryturę — ​​lub nie-emeryturę — ​​i że planowanie sukcesji dla kluczowej kadry kierowniczej ma coraz większe znaczenie.

cel trafiła na pierwsze strony gazet we wrześniu, kiedy wielki gigant ogłosił, że 63-letni dyrektor generalny, Brian Cornell, zgodził się pozostań w pracy przez kolejne trzy lata, a obowiązkowy wiek emerytalny firmy wynoszący 65 lat był, cóż, na emeryturze. Miesiąc później, GąsienicaZarząd zrezygnował z polityki wymagającej od prezesa i dyrektora generalnego Jima Umpleby'ego, lat 64, przejścia na emeryturę, gdy nadejdą jego następne urodziny. Nastąpiło to po wcześniejszym wygaśnięciu ustalonych dat wygaśnięcia CEO przez MetLife (w 2016 r.), 3M (2017 r.) i Merck (2018 r.).

W zeszłym roku, Boeing faktycznie podniósł obowiązkowy wiek emerytalny z 70 do 65 lat, aby zatrzymać 64-letniego wówczas dyrektora generalnego Davida Calhouna na miejscu pilota.

Chociaż średni wiek prezesów z listy Fortune 500 wynosi 57 lat, liczba szefów w dobrze znanej tabeli liderów waha się od 71 lat — Stanley Bergman z Henry Schein — do 92 lat — Warren Buffett z Berkshire Hathaway, którego wiceprezes zarządu, Charlie Munger, ma 98 lat.

Odchodzi się na emeryturę w wieku 65 lat, średni wiek dyrektorów naczelnych jest wyższy

Wśród spółek z S&P 500 (wszystkie spółki publiczne vs. przedsiębiorstwa publiczne i prywatne z listy Fortune 500) średni wiek prezesa na koniec swojej kadencji wynosił 64.2 lata w 2021 r. i 62.8 lat od początku roku w 2022 r., podczas gdy w 2019 r. 59.7, powiedziała Cathy Anterasian, która kieruje usługami sukcesji prezesów w Ameryce Północnej w firmie doradczej Spencer Stuart, powołując się na zaktualizowane badania z jej Raport o zmianach CEO w 2021 r.

Średnia kadencja odchodzących dyrektorów generalnych w tym samym okresie wynosiła około 11 lat, w porównaniu z dziewięcioma latami w 2020 r. „Zostają więc dłużej i dlatego odchodzą w starszym wieku. Nie jest to zaskakujące, biorąc pod uwagę wpływ pandemii i [innych] kryzysów, w których zarządy wstrzymały sukcesję prezesów” – powiedział Anterasian.

Dawno, dawno temu w Ameryce dyrektorzy generalni i większość innych pracowników przechodziła na emeryturę w wieku 65 lat, czyli w wieku wyznaczonym w 1935 r. na otrzymywanie świadczeń z nowo utworzonej Administracji Ubezpieczeń Społecznych – wraz z być może złotym zegarkiem i broszurami dla wspólnot mieszkaniowych na Florydzie. Jednak wtedy oczekiwana długość życia w chwili urodzenia wynosiła 58 lat dla mężczyzn i 62 lata dla kobiet.

Oczywiście w latach trzydziestych XX wieku ludzie na ogół wykonywali bardziej wyczerpującą pracę fizyczną niż dzisiejsi pracownicy, którzy również czerpią korzyści z wykładniczego postępu w opiece zdrowotnej i technologii medycznej, który nastąpił w następnych dziesięcioleciach.

Do 2021 roku wg najnowsze dane z Centrów Kontroli i Prewencji Chorób, przy urodzeniu mężczyźni mieli żyć 73.2 lat, kobiety do 79.1 lat. Jednak liczby te były również niższe z powodu pandemii o cały rok dla mężczyzn i 0.8 roku dla kobiet.

Kongres, C-Suite i dyskryminacja ze względu na wiek

W 1978 roku, kiedy Kongres rozszerzył ochronę na mocy ustawy o dyskryminacji ze względu na wiek w zatrudnieniu na pracowników sektora prywatnego do 70 roku życia, zrobił wyjątek dla dyrektorów generalnych i innych kierowników wyższego szczebla, którzy mogli zostać poproszeni o przejście na emeryturę, gdy tylko ukończyli 65 lat. Pozwoliło to firmom legalnie zwolnić dyrektorów generalnych w wieku 65 lat, dając radom nadzorczym i akcjonariuszom narzędzie zarządzania umożliwiające pozbycie się liderów, którzy nie osiągali dobrych wyników, źle się zachowywali lub wykazywali oznaki psychicznej i/lub fizycznej niekompetencji.

Rotacja dyrektorów generalnych zawsze była faktem w życiu korporacyjnym, ale w ciągu ostatnich kilku burzliwych lat planowanie sukcesji zostało zakłócone. „Z naszych badań wynika, że ​​zarządy wstrzymywały sukcesję prezesów podczas kryzysów” — powiedział Anterasian. Powiedziała, że ​​w ciągu ostatnich trzech globalnych recesji liczba sukcesji spadła aż o 30%. „Powodem jest to, że w niespokojnych czasach zarządy szukają stabilności. Po co zmieniać kapitana statku, kiedy fale stają się coraz bardziej wzburzone?

W Disney Iger powiedział, że zostanie tylko na dwa lata wcześniej przejmuje następca.

Jeśli to, co minęło, jest prologiem, dzisiejsze wzburzone morze opadnie, a tempo zmian prezesów powinno przyspieszyć w ciągu mniej więcej następnego roku, chociaż dotkliwość ewentualnej recesji będzie miała znaczenie. W międzyczasie jednak debata na temat zalet posiadania obowiązkowej polisy emerytalnej (MRP) zyskała na popularności.

Brandon Cline, profesor finansów na Mississippi State University i Adam Yore, adiunkt finansów na University of Missouri, są współautorami artykułu w Journal of finansów empirycznych, badając MRP dla dyrektorów generalnych. W momencie publikacji, czyli w 2016 r., około 19% spółek z S&P 1500 miało taką politykę, choć od tamtej pory nie aktualizowały one swojej bazy danych.

Niezależnie od tego, zalety i wady MRP utrzymują się. Większość z nich nie jest wykonywana specjalnie dlatego, że zarządy i akcjonariusze uważają, że istnieje pewien wiek, w którym ich dyrektor generalny jest za stary, aby być produktywnym, powiedział Cline. „Robią to, ponieważ daje im to łatwy sposób na pozbycie się kogoś, kto osiąga słabe wyniki lub ma problemy z zarządzaniem”. I odwrotnie, jak widać w Target, Caterpillar i Boeing, „zarządy szybko uchylą [MRP], jeśli jest odwrotnie” – powiedział Cline. „Więc kiedy masz tego typu obawy, wtedy są one szczególnie przydatne”.

„Sedno sprawy polega na tym, że akcjonariusze powinni najlepiej znać swoich menedżerów” – powiedział Yore. „Jeżeli zaczną zauważać, że ich dyrektorzy poślizgnęli się z powodu problemów ze starzeniem się, jest to jeden z realnych powodów, aby skorzystać z MRP. Z drugiej strony mamy niezliczone przykłady ludzi, którzy zarządzali firmami aż do późnego wieku, gdzie prawdopodobnie straciliby tak dużą rentowność, gdyby tego nie robili. Z tej perspektywy [MRP] są dobre”.

Względy ESG w przywództwie

Matteo Tonello, dyrektor zarządzający ds. badań ESG w The Conference Board, również badał sukcesję prezesów, ale jest mniej optymistyczny co do MRP. Jego odkrycia zostały udokumentowane w papier opublikowane we wrześniu przez Harvard Law School Forum on Corporate Governance.

„MRP należą już do przeszłości”, powiedział Tonello w e-mailu. „Były cennym narzędziem w czasach, gdy dyrektorzy generalni i kierownictwo wyższego szczebla wywierali duży wpływ na nominacje i wybory członków zarządu, a zarządy często składały się z dyrektorów wykonawczych – z definicji bardziej skłonnych jedynie do ratyfikowania decyzji prezesa” – powiedział. . „W tamtym czasie MRP funkcjonowały jako substytut planowania sukcesji CEO”.

Jednak w ciągu ostatnich dwóch dekad środowisko ładu korporacyjnego zmieniło się dramatycznie, powiedział Tonello, zainspirowane reformami ustawowymi i regulacyjnymi, wzrostem aktywności akcjonariuszy i zmianami w orzecznictwie, które uściślają obowiązki powiernicze. „W tym zupełnie innym kontekście i jeśli firma ma dobrze funkcjonujący zarząd, który wykonuje swoją pracę, MRP generalnie stały się niepotrzebne” – powiedział.

Martin Whittaker, założyciel i dyrektor generalny organizacji non-profit zajmującej się badaniami ESG, Just Capital, powiedział w e-mailu, że nie jest to kwestia, którą firma formalnie studiowała w ramach swojej metodologii i rankingów ESG, i chociaż ESG jest soczewką do oceny ryzyka i dobrego zarządzania firmą i przywództwa, nie chodzi o ustalanie zasad ani dyktowanie, jak firma powinna postępować. Powiedział, że cele związane z różnorodnością i zarządzanie są czynnikami, które mają wpływ na to, czy dyrektorzy generalni pozostaną dłużej w pracy, ale także utrata prawdziwego doświadczenia z przywództwa korporacyjnego, „które jest dziś bardzo potrzebne” – powiedział Whittaker.

Po tym, jak dyrektor generalny FTX, Sam Bankman-Fried, lat 30, stanął w płomieniach, 63-letni specjalista od napraw, John Ray, został wyznaczony na jego miejsce i nadzorował postępowanie upadłościowe firmy kryptowalutowej na podstawie rozdziału 11, które może zająć lata. widział „całkowitą porażkę” kontroli korporacyjnych.

Pomijając MRPs, kwestia planowania sukcesji CEO pozostaje najważniejsza, czego przykładem jest zamieszanie w Disney, w wyniku którego Iger musiał zastąpić swojego następcę. Incydent ten potwierdził również, że wydajność CEO pozostaje kluczowym czynnikiem, który zarządy powinny brać pod uwagę. Ocena wydajności staje się jednak coraz bardziej złożona. Dyrektorzy generalni są oceniani przez szerszą sieć interesariuszy pod kątem osiągania nie tylko celów finansowych, ale także szeregu celów środowiskowych, społecznych i ładu korporacyjnego (ESG). Jeśli zarząd uzna, że ​​dyrektor generalny nie spełnia tych różnych kryteriów, może być potrzebny nowy przywódca.

Ale nie ma również powodu, by sądzić, że obecni odnoszący sukcesy dyrektorzy generalni nie są odpowiednimi liderami, aby osiągnąć szerszy zakres wskaźników wydajności. „Wiek niekoniecznie oznacza konserwatyzm i brak innowacyjności. Starsi biali reżyserzy płci męskiej mogą być zagorzałymi zwolennikami zaawansowanej strategii i wydajności ESG. Rzeczywiście, można powiedzieć, że ESG wymaga większej dyscypliny, silniejszych powiązań z wynikami finansowymi i inwestorskimi, lepszej integracji z praktykami zarządzania i nadzoru. Myślę więc, że staję po stronie odpornych starszych dyrektorów generalnych, którzy mogą być dobrzy lub źli… to zależy od dyrektora generalnego” — powiedział Whittaker.  

A potem jest tradycyjne powiedzenie o sukcesji, że może po prostu nadszedł czas, aby stara gwardia ustąpiła miejsca młodszemu pokoleniu. „To bardzo ważny powód, aby ktoś mógł to zakończyć” — powiedział Jim Schleckser, założyciel i szef firmy Projekt CEO, która kształci dyrektorów generalnych średniego rynku.

„Głęboko samolubne jest trzymanie się dłużej niż data przydatności do spożycia” – powiedział, zwłaszcza jeśli na miejscu są kandydaci do sukcesji i jesteś w wieku, aby pomyśleć o kolejnym akcie. „W tym momencie masz dużo pieniędzy, dużo czasu i dużo sieci” – powiedział Schleckser. „Możesz zająć się czymś innym i naprawdę wnieść coś do świata”.