8 rzeczy, które firmy mylą się w kwestii pracy hybrydowej — i jak to zrobić dobrze

Praca hybrydowa to przyszłość, a organizacje starają się wymyślić, jak iść naprzód, jednocześnie zatrzymując i angażując swoich pracowników.

Niestety, założenia i błędne przekonania są powszechne. Firmy źle rozumieją, jak przyciągnąć ludzi z powrotem, co motywuje pracowników i co będzie najważniejsze w tworzeniu najlepszego doświadczenia hybrydowego.

Istnieje wiele przykładów, w których firmy dyktowały datę powrotu ludzi, a pracownicy głosowali nogami – tylko 30% do 50% osób faktycznie się pojawiało. Jednocześnie wielu ludzi jest gotowych do powrotu – ale do lepszych urzędów niż te, z których wyszli. Ostatecznie firmy muszą zmuszać ludzi do powrotu, a nie nakłaniać ich.

Co jest nie tak i jak mieć więcej racji

Pomimo tego, że nie robią rzeczy idealnie, dobrą wiadomością jest to, że firmom zależy na tym, aby spróbować to rozgryźć. Oto, co się mylą i jak mogą mieć więcej racji.

#1 – Hybryda to albo-albo

Popularna prasa stworzyła fałszywą sprzeczność, argumentując, że najlepsza jest praca w domu lub w odległych lokalizacjach, a z drugiej strony, że najlepsze są biura. Ale to jest dyskusja bez sensu. Praca hybrydowa może być najlepszym z obu światów— naprawdę jedno i drugie.

Firmy i pracownicy nauczyli się wiele o tym, co działa podczas pracy z domu, a co nie. A te spostrzeżenia mogą pomóc zainspirować większą elastyczność i wybór miejsca pracy oraz lepsze doświadczenia w biurze, gdy przychodzą.

#2 – Wynagrodzenie i praca zdalna wystarczą

Jak Rewolucja talentów jest w pełnym rozkwicie a ponieważ ludzie masowo odchodzą z pracy, niektóre firmy podnoszą płace i zwiększają dostępność pracy zdalnej. To dobra wiadomość dla pracowników, ale to za mało. Organizacje popełniają błąd, wierząc, że wynagrodzenie i elastyczny czas pracy zmotywują ludzi do przyłączenia się do ich organizacji lub pozostania w niej. Ale potrzebny jest szerszy obraz.

Pracownicy obawiają się holistycznego równania wartości, które wykracza poza elementy wynagrodzenia i pracy zdalnej. Chcą liderów, którzy ich inspirują, i kolegów, którzy ich cenią. Ludzie chcą kultury które zapewniają kierunek i zaangażowanie, a także jasne obowiązki i możliwości dostosowania.

Rozważmy przykład Evany, wieloletniej pracownicy, która przeszła na wcześniejszą emeryturę, ponieważ po prostu nie czuła już więzi ze swoimi współpracownikami. Była dobrze opłacana i uwielbiała większy wybór miejsc pracy, ale odczuwała pustkę w swoim doświadczeniu — wynikającą z odległości od współpracowników i pogorszenie kultury jej firmy. Firmy będą musiały wziąć pod uwagę wiele elementów tego, co sprawia, że ​​praca jest satysfakcjonująca dla ludzi — i celowo wprowadzać ulepszenia.

#3 – Ludzie nie chcą wracać do biura

Innym założeniem przyjętym przez liderów i organizacje jest to, że ludzie nie chcą wracać do biura. Pomimo niektórych szokujących lub przygnębiających nagłówków opartych na małej próbie respondentów, ludzie chcą wracać. Mogą nie chcieć przebywać w biurze tak często, jak wcześniej, i mogą nie chcieć wracać na farmę kostek - ale w rzeczywistości do pewnego stopnia chcą być w biurze.

W szczególności ludzie chcą wracać, aby lepiej pracować, gdy projekty wymagają bezpośredniej interakcji. I chcą wracać po energię i emocjonalne zarażanie, które wynika z przebywania w miejscach razem z innymi, pracującymi w podobnych celach. Chcą wrócić, aby nawiązać kontakt z liderami, zbudować kapitał społeczny i odnowić relacje ze współpracownikami. Cenią sobie możliwość rozwijania sieci kontaktów i rozwoju kariery.

Niektórzy ludzie chcą wrócić także dlatego, że cenią sobie odległość między domem a pracą – i chcą przywrócić większą granicę między nimi. Dla wielu biuro to miejsce, w którym można oderwać się od domowych rozpraszaczy i efektywniej wykonywać pracę. Ponadto ludzie chcą wracać po stymulację i inspirację, które wynikają z różnorodności ich rutyny i otoczenia oraz bycia razem ze swoją społecznością.

#4 – Biuro nie musi się zmieniać

Innym błędem, jaki mogą popełnić firmy, jest założenie, że ich biura nie muszą się zmieniać. Jeśli ludzie opuścili twoje biura dwa lata temu, powrót może wydawać się, że nastąpiła apokalipsa zombie. Tablica z napisem „Happy St Patrick's Day 2020” czy puste kubki po kawie pozostawione na biurkach będą drenażem energii.

Praca zmieniła się zasadniczo — i biuro też musi się zmienić. Ludzie częściej współpracują na odległość i potrzebują lepszej technologii i przestrzeni w biurze, aby to wspierać. Ludzie oczekują również miejsc pracy, które dbają o ich dobre samopoczucie, oferując przestrzenie do odmłodzenia i spotkań towarzyskich, które zapewniają światło dzienne, widoki i elementy naturalne. Są wymagającymi miejscami, które wspierają ich fizycznie, poznawczo i emocjonalnie oraz dają poczucie wspólnoty.

Ludzie potrzebują i oczekują biur, które wspierają ich we wszystkich trybach pracy w ciągu dnia — nie tylko w pracy zespołowej, ale także w pracy wymagającej prywatności. Mądre firmy czynią biuro magnesem, zamiast polegać na mandatach.

#5 – Biuro służy (tylko) do spotkań towarzyskich

Innym błędem popełnianym przez organizacje planujące pracę hybrydową jest zakładanie, że ludzie będą wykonywać skoncentrowaną pracę w domu i przychodzić do biura wyłącznie w celach towarzyskich lub współpracować. W rzeczywistości praca jest spleciona przez cały tydzień i jest to rzadki dzień, kiedy pracownik wykonuje tylko skoncentrowaną pracę lub wyłącznie współpracuje.

Ponadto krótkowzroczne jest przekonanie, że każdy może skutecznie skupić się w domu. Pomimo tego, że ludzie robili wszystko, co w ich mocy, aby przystosować się w ciągu ostatnich kilku lat, niektórym trudno jest załatwić sprawy w domu. Dzieci, zwierzęta domowe lub rozproszenia w domu mogą przeszkadzać, a ludzie chcą, aby biuro wspierało pracę prywatną, pracę kontemplacyjną i pracę z głową, gdy ich dom nie oferuje idealnego środowiska do tego rodzaju wysiłku.

#6 – Całkowity wybór to najlepsze podejście

Niektóre organizacje popełniły również błąd polegający na zapewnieniu zbyt dużego wyboru miejsca, czasu i sposobu pracy. Zamiast oferować autonomię z rezygnacją, niektóre poręcze pomagają płynniej i wydajniej pracować. Jeśli każdy ma wolną rękę w swoich harmonogramach, koordynacja kalendarzy będzie trudna. Lepszym podejściem jest zaproponowanie przez firmy ogólnych wytycznych, takich jak liczba dni, w których ludzie będą przebywać w biurze, aby ludzie mogli planować w ramach tych okien.

Ponadto firmy mogą sugerować zespołom zaplanowanie swoich procesów, aby mogły celowo określić, kiedy wszyscy będą razem w biurze — i które części ich projektów skorzystają na bezpośredniej, całkowicie zdalnej lub hybrydowej obecności. Ponadto liderzy zespołów mogą koordynować działania, jeśli praca ich zespołów się przecina. Kiedy liderzy pomagają w ułatwianiu harmonogramów i rytmów pracy, może to ułatwić członkom zespołu synchronizację.

#7 – To nie jest takie trudne

Spędzanie większej ilości czasu w biurze będzie bardziej znaczącą zmianą, niż firmy mogą sądzić. Ponadto dla osób, które przez cały czas pracowały w biurze, sytuacja również się zmieni – powrócą współpracownicy i zmieni się dynamika. Przejścia są trudne, ponieważ ludzie mają tendencję do przeceniania tego, z czego zrezygnują, i niedoceniania tego, co zyskają w przyszłości.

Ludzie będą potrzebować wsparcia w powrocie do spędzania większej ilości czasu w biurze i błędem jest zakładanie, że to nic wielkiego. Ludzie będą potrzebować empatii, a firmy będą mądrze podchodzić do intencjonalności kroki, aby zarządzać zmianą.

Utorowanie drogi do adopcji będzie wymagało wyznaczenia jasnej wizji i kierunku przez starszych liderów, którzy połączyli pracę hybrydową z wynikami biznesowymi, oferowania możliwości stopniowego powrotu, zapewnienia obfitej komunikacji, upewnienia się, że liderzy wzorują drogę, zmiany orientacji ludzi na biura i doświadczenie zawodowe, sponsorowanie imprez i tym podobne.

# 8 - Musisz to zrobić całkowicie dobrze

Organizacje wywierają na siebie presję, aby wszystko naprawić, gdy ludzie wracają — od zasad i praktyk po miejsca pracy. Ale nikt nie może liczyć na to, jak potoczą się prace i jak potoczą się sprawy.

Firmy muszą być dokładne pod względem kierunkowym, ale muszą tworzyć systemy zbierania informacji zwrotnych, mierzenia, monitorowania i wprowadzania w połowie kursu dostosowań do miejsca i praktyk. Idealnym podejściem będzie rozpoczęcie od czegoś, co działa, a następnie gotowość do nauki i doskonalenia.

W sumie

Ze względu na rewolucję związaną z talentami, stawka dla firm jest wysoka, aby skutecznie zarządzać hybrydami. Jednak organizacje postępują mądrze, zastanawiając się nad swoimi założeniami i upewniając się, że nie tworzą sztucznych ograniczeń dla wszystkiego, co mogą osiągnąć w tworzeniu doświadczeń zawodowych, które angażują i inspirują ludzi.