30 dyrektorów z perspektywy pracy zdalnej, hybrydowej i w biurze

Niezależnie od tego, czy jesteś menedżerem w firmie zatrudniającej 3,000 czy trzech pracowników, w ciągu ostatnich dwóch lat liderzy różnych branż nauczyli się, że zapewnienie pracownikom większej elastyczności jest kluczem do utrzymania i rekrutacji nowych pracowników. Pandemia zmusiła większość (~70%) amerykańskiej siły roboczej do dostosowania się na wiele różnych sposobów, aby wszyscy byli zdrowi, a jednocześnie mogli nadal wydajnie pracować. Firmy, w których wcześniej 0% pracowników pracowało zdalnie, musiały znaleźć sposób na płynne przeniesienie wszystkich operacji do środowiska w 100% cyfrowego. Choć oczywiście pandemia przyniosła mnóstwo złych rzeczy, nie oznacza to, że nie wyciągnięto z niej żadnych wniosków i wniosków.

Rzeczywistość jest taka, że ​​coraz więcej talentów w każdej części kraju i na świecie ma teraz dostęp do większych możliwości dzięki zwiększonej normalizacji pracy zdalnej. Dawno minęły czasy, gdy trzeba mieszkać w San Francisco, aby zarobić pensję w Bay Area. Praca zdalna nie jest koncepcją przełomową, a mimo to większość firm ujednoliciła pracę zdalną dopiero przed pandemią. To, co kiedyś było wyjątkiem, stało się oczekiwaniem. Talent będzie pracował dla Ciebie zdalnie lub po prostu dla kogoś innego.

Uważam to za zwycięstwo pracowników. Pracodawcy o tym wiedzą i musieli dostosować swoje strategie wynagrodzeń, aby dostosować je do konkurencji. Stanowiska wymagające dużego popytu, takie jak inżynierowie oprogramowania układów scalonych, zapewniły bardziej konkurencyjne wynagrodzenia niż zestawy umiejętności. Wielu będzie argumentować, że to połączenie niskiej podaży i dużego popytu na talenty ma charakter cykliczny i powróci do normalnego poziomu. Inni uznają, że indywidualna elastyczność i spersonalizowane warunki pracy są zbyt powszechnie stosowane, aby można było z nich łatwo zrezygnować. Pracujący rodzice mogą spędzać więcej czasu ze swoimi dziećmi, jeśli ich dojazdy obejmują przesiadki; okazuje się, że można mieć ciastko i zjeść je z rodziną. w Badanie stanu pracy z 2021 r przeprowadzonych przez Owl Labs, 71% pracowników chce po pandemii hybrydowego lub zdalnego stylu pracy oraz że „39% pracodawców wymaga od pracowników, aby po pandemii pracowali w biurze w pełnym wymiarze godzin, ale tylko 29% pracowników chce być w biurze.”

Zawsze jest druga strona medalu; są ludzie, którzy tęsknią za kontaktem osobistym i uciekają od życia rodzinnego. Podobnie łatwiej jest czuć się wypalonym, mieszkając i pracując w tym samym pokoju. To samo dotyczy dekompresji; pracownicy mogą przełączać kontekst z szefa na rodzica lub partnera, gdy mają do pracy. Dla niektórych oddzielenie pracy i życia na różne przestrzenie lub po prostu możliwość decydowania o tym, co jest dla nich najlepsze, jest niezbędne. Uważam, że wraz ze zmianami na rynku talentów, w których większa kontrola znajduje się w rękach talentów, wiele firm zaczyna bardziej rozumieć życie swoich pracowników poza pracą. Określenie „równowaga między życiem zawodowym a prywatnym” jest już nieaktualne. Ludzie nie chcą równoważyć swojej pracy i życia, chcą zintegrować swoją pracę ze swoim życiem w sposób, który maksymalizuje ich czas na rzeczy, które sprawiają im radość i pozwalają im czuć się komfortowo.

Zawsze ciekawi mnie, jak firmy reagują na globalne zjawiska i jak wyzwania na dużą skalę pomagają w tworzeniu innowacji w możliwy do wyobrażenia sposób. Pracując od roku w branży talentów i rekrutacji, wykonując wymaganą pracę biurową przez pięć dni w tygodniu, chętnie rozmawiam z firmami o tym, czego nauczyły się dzięki własnym strategiom i nowym najlepszym praktykom w zakresie przyciągania i zatrzymanie talentów. Jeśli nie czytałeś moich poprzednich artykułów na temat talentów, lubię rozmawiać z ludźmi z różnych firm i zadawać pytania, aby stworzyć obszerną próbę lub spis. Następnie podsumowuję naszą rozmowę w krótkim akapicie, w którym przedstawię najciekawsze spostrzeżenia, których się dowiedziałem. Przygotowując ten artykuł, byłem ciekaw, jak firmy myślą o przyszłości swojego środowiska pracy, biorąc pod uwagę, jak wiele z nich zostało zmuszonych do tak nagłej zmiany środowiska pracy. Oto kilka pytań, które zadałem w ciągu ostatnich dwóch tygodni w ramach ponad 30 rozmów:

• Czy firmy, które kiedyś współpracowały osobiście, planują odnowić swoją przestrzeń biurową i sprowadzić nowych pracowników do biura?
• Czy hybrydowy model pracy spotkał się z równym zainteresowaniem zarówno pracowników, jak i pracodawców?
• Czy firmy, które zawsze działały zdalnie, wzmocniły swoją wiarę w cyfrowe biuro?
• Jakie wyzwania wiążą się z posiadaniem firmy zdalnej w porównaniu z firmą stacjonarną?
• W jaki sposób udało Ci się pozyskać talenty z różnych obszarów dzięki pracy zdalnej i jak pomogło to Twojej firmie?
• Jak firmy walczą ze zmęczeniem Zoomem?
• Jak na wynagrodzenia wpłynęły osoby pracujące zdalnie w miejscach o tradycyjnie niskich kosztach życia?
• Jak sobie wyobrażasz, co stanie się ze środowiskiem pracy w ciągu najbliższych trzech lat, gdy pandemia będzie nadal wygasać?

Odbyłem wiele interesujących rozmów z różnymi firmami i stanowiskami na powyższe tematy. Oto najciekawsze ciekawostki, których się dowiedziałem i które myślę, że Tobie również przypadną do gustu:

Heath Foist, dyrektor ds. zasobów ludzkich at Symplr

Praca zdalna będzie dla wielu osób normalnością przez następną dekadę i dłużej. Jednym z największych wyzwań związanych z pracą zdalną jest zmęczenie cyfrowe. Utrzymanie równowagi między życiem zawodowym a prywatnym jest wyzwaniem, gdy możesz nabrać sił i rozpocząć pracę o 7 rano, pracując w domu. Chcemy stworzyć dobrą, zdrową równowagę w pracy, która będzie miała na uwadze zaangażowanie poszczególnych osób. Nasze środowisko pracy musi być elastyczne, ale widywanie się w prawdziwym życiu jest nadal ważne; Nic nie zastąpi rozmowy twarzą w twarz i kontaktu.

Ryan Frazier, dyrektor generalny of Przybył

Od 2019 r. większość naszej kultury zespołowej ewoluowała i skupia się przede wszystkim na pracy zdalnej. Nadal stawiamy na pracę zdalną, ale teraz staramy się dodać opcje spotkań osobistych dla naszego 32-osobowego zespołu. Jednym z największych wyzwań związanych z pracą zdalną jest upewnienie się, że właściwi ludzie otrzymują właściwe informacje, których potrzebują, a jednocześnie ciężko pracujesz, aby mieć pewność, że zespół czuje się wspierany i że faktycznie jest częścią zespołu, a praca nie jest przenika ich życie osobiste.

Lisa D'Acquisto, wiceprezes ds. kadr at Finansowanie wznoszenia

Jesteśmy firmą stawiającą na elastyczność. Nasza definicja hybrydy jest teraz bardziej zbliżona do 50% sytuacji osobistej i 50% zdalnej. Nasi pracownicy udowodnili, że są produktywni i dobrze radzą sobie w trybie zdalnym, dlatego nie spieszy nam się z powrotem do biura. Hybryda będzie naszą nową normą. W przyszłości pracownicy będą wymagać elastyczności. Jeśli jest recesja, pracownicy cieszą się, że mają pracę i na pewno przyjdą do biura, więc na pewno ma to charakter cykliczny. Znam wiele osób, które przeprowadziły się do społeczności wiejskich, ponieważ mogą pracować zdalnie i nadal mieć pensję porównywalną z pracą w dużym mieście.

Scott Smith, CHRO at DIRECTV

Tradycyjnie byliśmy firmą działającą osobiście lub w terenie, ale potem wybuchła pandemia i sprawiła, że ​​zaczęliśmy myśleć inaczej. Cały nasz profesjonalny personel musiał pracować z domu; mieliśmy osoby zajmujące się kontaktem z klientami, które wciąż musiały przychodzić, lub osoby, które nie mogły wykonywać swojej pracy z domu. Po oddzieleniu się od AT&T rozwinęliśmy wirtualną pierwszą kulturę. Nie tylko ze względu na pandemię, ale mimo to zdecydowaliśmy, że będziemy działać zdalnie. Nie chcieliśmy wracać do tradycyjnego modelu. Udowodniliśmy, że możemy pracować z dowolnego miejsca. Na wcześniejszych etapach pandemii pracownicy naszego call center musieli przychodzić osobiście, ale nawiązaliśmy współpracę z naszymi związkami zawodowymi, aby stworzyć model pracy z domu dla naszych agentów call center, którzy teraz, jeśli tak zdecydują, mogą pracować z domu.

Avril Eklund, CPP, CFE, dyrektor ds. globalnego bezpieczeństwa (fizycznego) miejsca pracy/tymczasowy dyrektor ds. globalnego doświadczenia w miejscu pracy at GitHub

Od 25 lat jesteśmy pierwszą zdalną firmą. Mieliśmy biura i nadal je mamy, ale wiemy, że ludzie naprawdę szukają elastyczności. Kiedy wybuchła pandemia, tak naprawdę nie odczuliśmy tego. Byliśmy w naprawdę dobrej przestrzeni. Robiliśmy to. Aby pomóc w stworzeniu i utrzymaniu poczucia wspólnoty w naszej firmie, którego nie można przeboleć Zoom, myślimy o naszych biurach jako o miejscach docelowych dla naszych pracowników. Chcemy, aby było to bardzo zamierzone i maksymalizowało produkcję i połączenie, jakie uzyskujesz podczas spotkań w prawdziwym życiu.

Jeff Harper, dyrektor ds. kadr at Hashi Corp

Zawsze byliśmy odległą, pierwszą firmą. Przed pandemią mieliśmy tę przewagę, że byliśmy firmą zdalną. Wiele osób przychodziło do nas z prośbą o radę dotyczącą pracy zdalnej. Dlatego zebraliśmy nasze najlepsze praktyki i upubliczniliśmy je. Naszym największym wyzwaniem w przypadku pracowników zdalnych jest pytanie: „Jak możemy się połączyć?”. Istnieje kluczowy element komunikacji osobistej, którego nie da się tak dobrze odtworzyć na ekranach. Zdajemy sobie sprawę, jak ważna jest struktura społeczna i łączność w tworzeniu kultury i relacji w całej firmie. Teraz zastanawiamy się nad jeszcze większym wykorzystaniem możliwości nawiązywania kontaktów i gromadzenia się w prawdziwym życiu.

Vanessa Warlow, Operacje Ludzkie at styczeń

Jeszcze przed pandemią funkcjonowaliśmy w pełni. Następnie przeszliśmy na tryb całkowicie zdalny, co faktycznie zwiększyło naszą produktywność. Ustaliliśmy priorytety i skupiliśmy się na asynchronicznym modelu pracy. Teraz przeszliśmy na model hybrydowy. Nasi pracownicy na niższym i średnim poziomie przychodzą do biura 1–2 razy w tygodniu, a pracownicy na wyższych stanowiskach w większości pracują zdalnie. Większość naszego zespołu lubi pracować w biurze, więc myślę, że hybryda będzie tym, co pozostanie.

Karishma Patel Buford, CPO at Wiosenne zdrowie

Praca zdalna wiąże się z kilkoma wyzwaniami. Coraz więcej rzeczy załatwiamy osobiście. To prawdziwy problem. Jako ludzie nie jesteśmy też stworzeni do spędzania całego dnia przed kamerą wideo. Ludzie są zmęczeni rozmowami wideo i utrzymywaniem granic między pracą a domem. Myślę, że w końcu jako społeczeństwo wrócimy do siebie w biurze. Ludziom będzie brakować osobistego kontaktu i wydajności, jakie wiążą się z byciem osobiście.

Amy Kim, dyrektor generalna of Sok

Wszyscy byliśmy zmuszeni wrócić do domu z takimi narzędziami, jakie mieliśmy, i musieliśmy zmienić kierunek naszej działalności, ponieważ robiliśmy to osobiście. Postanowiliśmy zapakować to w oprogramowanie i świadczyć nasze usługi wirtualnie. Udowodniliśmy, że potrafimy być produktywni w środowisku zdalnym. Ogólnie rzecz biorąc, obserwujemy nawet ogromny wzrost atrakcyjności i utrzymania.

Nick Charles Weatherhead, dyrektor generalny of Najwyższa Agencja

W przypadku młodszych pracowników niezwykle istotne jest wchłanianie informacji od kierownictwa osobiście. Wolałbym, żeby ktoś podniósł rękę i zadał 1,000 pytań, niż cierpiał w milczeniu. Kilka lat temu nie byłam otwarta na pracę zdalną. Przez trzy lata byłem czołowym pracownikiem w firmie PR, a oni poświęcali mi tylko dwa odległe dni na kwartał. Jako specjalista ds. PR mogę dosłownie pracować w łazience, zamku, gdziekolwiek. Pandemia zmusiła ludzi do bycia mądrzejszymi, a tradycyjne firmy borykają się z tym problemem. Często widzisz to w przypadku wielkich technologii i dużej bankowości. Mogę teraz mieszkać w Joshua Tree i pracować dla firmy w Nowym Jorku. Jeśli reprezentujesz firmę, która wcześniej twierdziła, że ​​jest to w porządku, a teraz zmieniasz swoje zasady w tym zakresie, sytuacja jest naprawdę niepewna i zagmatwana.

Mark Debus, MSW, LCSW, kierownik ds. usług zdrowia behawioralnego at Sedgwick

Staramy się robić wszystko, co w naszej mocy, dla biznesu i naszych współpracowników. Przed pandemią mieliśmy biura na całym świecie. Pracowałem w Chicago z kilkoma setkami innych kolegów. Przed pandemią było kilku pracowników zdalnych i hybrydowych. W pewnym sensie już się do tego przyzwyczailiśmy. Z dnia na dzień wszyscy przeszli na pracę zdalną. Nie byłem w biurze od marca 2020 r. Zmniejszyliśmy wielkość naszej nieruchomości, gdy zdaliśmy sobie sprawę, że w domu jesteśmy produktywni, jeśli nie bardziej produktywni. Wiele osób czuje się całkiem komfortowo pracując w domu. Mam 10 godzin w tygodniu bez możliwości powrotu do pracy.

Rachel Renock, dyrektor generalna of Wetos

Przez pięć lat byliśmy daleko, pandemia odcisnęła na nas piętno bardziej emocjonalne niż operacyjne. Największym wyzwaniem podczas pracy zdalnej jest komunikacja. W biurze wiele rzeczy bierzemy za oczywistość. Możesz lepiej czytać ludzi osobiście. Dzięki pracy zdalnej jest o wiele więcej czytania i pisania. Nie każdemu podoba się taka forma komunikacji i nie jest to najlepsza forma komunikacji do wszystkiego, ludzie się męczą. Z powodu tego zmęczenia jest mniej elementów komunikacji. Jako liderowi organizacji trudno jest mi również zrozumieć, kiedy i gdzie ludzie się komunikują. To sprawia, że ​​komunikacja staje się ważniejsza i musimy podchodzić do niej bardziej rozważnie.

Sean Heiney, założyciel of Przewód sygnałowy

Niewyraźna komunikacja, która ma miejsce po prostu w tej samej przestrzeni, ma wartość. Bez rozmowy z kimś mogę poznać jego nastrój, rozpoznać, czy masz spuszczoną głowę, czy ktoś jest zajęty, czy też ma zły dzień, i powinien trzymać się z daleka. Komunikacja niewerbalna nie odbywa się tak łatwo w przypadku pracy zdalnej. Zmęczenie zoomem jest problemem technologicznym. Jeśli na początku próbowałeś VR, prawdopodobnie pomyślałeś, że to do niczego. To nie VR jest do bani, liczy się liczba klatek na sekundę i rozdzielczość. To samo jest w Zoomie. To połączenie technologii i użyteczności. Zoom nie miał służyć do zamieszkania jak obecnie, miał być miejscem spotkań. Dlatego właśnie chcemy pomóc w zmianie dzięki technologii, którą budujemy.

Lexi Jones, starszy wiceprezes ds. kadr at SecureLink

Przed pandemią byliśmy codziennością w kulturze biurowej; praca zdalna była wyjątkiem. Mieliśmy dwa biura, jedno w Austin i jedno w Kostaryce. Dotarliśmy do problemu z wydajnością w naszym biurze w Austin i zaczynaliśmy nawet wdrażać politykę współdzielenia biurka. Jako firma zajmująca się bezpieczeństwem cybernetycznym mieliśmy wyjątkową pozycję, dzięki której mogliśmy bezpiecznie przenosić naszą pracę do domów, kiedy było to konieczne. Talent żyje wszędzie – tego nauczyliśmy się przez ostatnie dwa lata. Pojawiło się wiele punktów zwrotnych, które skłoniły nas do zmiany i stania się firmą przyjazną zdalnie. Przejęliśmy firmę, która miała już bazę pracowników zdalnych, a rynek mieszkaniowy w Austin stał się tak niedostępny, że w 2021 roku zaczęliśmy rekrutować talenty z całego miejsca.

Courtney Bardo, dyrektor ds. zarządzania talentami at Motus

Przed pandemią byliśmy w pełni bezpośredni, ale kulturowo byliśmy w interesującej sytuacji. Nasza kultura nigdy nie polegała na siedzeniu w biurze; chodziło o wyniki. Zawsze chodziło o stojące przed nami zadanie i wspólny cel. Przejście na odległość nie stanowiło pod tym względem dużej zmiany. Dla Motusa nie było to trudne. Upewniliśmy się, że wszyscy czują się komfortowo z tym, co się dzieje, i spotkaliśmy się z daną osobą tam, gdzie trzeba było się spotkać. Jesteśmy teraz w pełni zdalną kadrą i już nigdy nie wrócimy do wymaganego środowiska pracy osobistej, skoro zobaczyliśmy, jak potrafimy być skuteczni.

Jacob Wallenberg, dyrektor ds. operacji personalnych at Rampa

Kiedy wybuchła pandemia, byliśmy małym zespołem składającym się z 20 osób i przeważnie wszyscy byli w Nowym Jorku. Bardzo nam zależało na zbudowaniu centrum produktów i inżynierii w Nowym Jorku, co jest powszechne na zachodnim wybrzeżu, ale nie tak bardzo w Nowym Jorku. W środku pandemii zauważyliśmy, że nasze biuro nie było tak często wykorzystywane. Kiedy w ciągu ostatnich ponad 120 lat powiększyliśmy zespół do 2 osób, zdaliśmy sobie sprawę, że możemy zatrudniać z dowolnego miejsca, ponieważ tak naprawdę nie spotykaliśmy się w biurze, a mimo to wciąż się rozwijaliśmy i skalowaliśmy. Myślę, że praca hybrydowa sprawdza się bardzo dobrze, ponieważ jako firma dorastaliśmy w czasie pandemii i widzieliśmy, że jest to efektywne środowisko pracy pod wieloma względami.

Lisa Fernandez, wiceprezes ds. kadr at Tala

Pandemia przyniosła wiele złych rzeczy, ale także wiele dobrych możliwości. Ten naród stał się najpierw odległy lub hybrydowy. Wszyscy konkurujemy teraz o ten sam talent z wieloma odległymi, pierwszymi firmami. Co ważniejsze, naprawdę staramy się zapewnić naszemu zespołowi życie poza pracą. Nieustannie pracujemy nad poprawą życia naszych pracowników. Naprawdę ciężko pracowaliśmy, aby zapewnić możliwość załatania braku kontaktu międzyludzkiego w środowisku wirtualnym.

Brian Carrico, współzałożyciel at Gildia

Mieliśmy biuro przypominające start-up, na przykład stoły do ​​ping-ponga, w magazynie w Austin. Wszyscy, którzy mieli kontakt z klientami, znajdowali się w jednym pomieszczeniu. Kiedy wybuchła pandemia, podnajęliśmy nasze biuro i przeszliśmy na 100% zdalnie. Traktujemy pracowników tak, jak sami chcielibyśmy być traktowani. Jeśli chcesz mieć możliwość przyjścia do biura, chcemy Ci ją zapewnić. Rozwiązaniem jest dać ludziom wybór i traktować ich jak dorosłych. Jesteśmy naprawdę przejrzyści wobec naszych pracowników; stale prosimy o opinie.

Judy Ransford, dyrektor generalna of Farma Hikory

Otrzymujemy opinie od osób pełniących określone role, że nie widzą żadnych korzyści z przychodzenia do biura. Istnieje znacząca mniejszość, która pyta: „po co przychodzę do biura?”. Nikt z nas tak naprawdę nie wie, co jest najlepsze, ponieważ jest to dla nas nowość. Naszą wizją jest to, że spróbujemy pracy osobistej i zdalnej przez 60 dni, a potem przeprowadzimy te rozmowy, gdy oboje zobaczymy, jak to działa. Musimy być elastyczni, ponieważ w mojej firmie nie ma nikogo, kto nie mógłby wyjść i zarabiać więcej gdzie indziej ze względu na szaleństwo rynku talentów.

Neal Narayani, CPO at Brex

Latem 150 roku byliśmy zespołem 2019 pracowników. Każdy start-up, który w tym czasie przeżywał hiperrozwój, był osobiście. Kiedy wybuchła pandemia, wróciliśmy do domu, jak wszyscy. Na początku 2020 roku powiększyliśmy się do ponad 400 pracowników. Mimo to wszyscy byli w biurze. Zaangażowaliśmy się w kilka dużych projektów i zdaliśmy sobie sprawę, że możemy być naprawdę produktywni, gdy nie jesteśmy w biurze. Odkryliśmy, że ludzie są produktywni, jeśli nie bardziej produktywni, gdy pracują zdalnie. W czerwcu 2020 roku podjęliśmy decyzję o włączeniu pracy zdalnej do naszej długoterminowej wizji.

Brandon Sammut, dyrektor ds. kadr at Zapier

Już jako firma staliśmy się tak globalni, że zawsze pracowaliśmy asynchronicznie. Jeśli zajdzie taka potrzeba, możesz zorganizować spotkanie. To narzędzie. Mamy wiele innych narzędzi do komunikacji i współpracy. Dzięki temu możemy pracować całą dobę. Miło jest widzieć, jak ludzie korzystają z naszej elastyczności, jaką oferujemy w Zapier. Mamy kogoś, kto podróżował samochodem po Ameryce. Celowo podjęliśmy świadome decyzje, aby nie ustalać stałego tygodnia pracy dla takich osób i sytuacji.

Chia-Lin Simmons, dyrektor generalna of Znak logiczny

Przed pandemią byliśmy odlegli, w całych Stanach Zjednoczonych i na całym świecie. Patrzyliśmy na środowisko globalne i szukaliśmy talentów tam, gdzie żyją. Nasi przyszli inżynierowie i PM to milenialsi + pokolenie Z. Przyglądając się trendom, młodsze pokolenia naprawdę cenią elastyczność w zakresie miejsca i czasu pracy. Dlaczego próbujemy wcisnąć ich w tradycyjne środowisko pracy? Przyjrzyjmy się, co ludzie cenią obecnie w swoim życiu zawodowym i dostosujmy się jako firma, aby dostosować nasze środowisko pracy do pracowników zainteresowanych taką elastycznością. Nasze obecne środowisko pracy nigdy nie było wystarczająco elastyczne dla rodziców, ale pandemia nauczyła nas, że teraz możemy być oboje rodzicami i produktywnymi pracownikami.

Betsy Leatherman, globalna prezes ds. usług doradczych at Koło Przywództwa

Każdy lider, z którym rozmawiam, myśli o wszystkim pod kątem zapewnienia swoim pracownikom elastyczności. Jednocześnie chcą, aby pracownicy utrzymywali swoje osobiste granice. Podczas pandemii ludzie pracowali bardzo późno lub bardzo wcześnie. Zbyt często ulegali wypaleniu. Niedawno uczestniczyłem w intensywnych sesjach strategicznych podczas podróży służbowej i zanim wróciłem do domu kilka godzin później, przetworzyłem to, co wydarzyło się przed moim powrotem do domu. Zwykle, kiedy wysiadam z Zooma w domu, nie mam czasu, aby tak naprawdę przejść z trybu strategicznego do trybu mamy.

Jenn Saldarelli, wiceprezes ds. rekrutacji na stanowiska kierowniczer o godz Chaloner

Rynek talentów jest bardzo silny, ale zaczynamy dostrzegać niewielkie osłabienie. Firmy zatrudniające już wcześniej nie ustępowały kandydatom, ale teraz widzimy, że organizacje zatrudniające rygorystycznie podchodzą do wynagrodzeń, rekrutacji lub relokacji. Firmy będą musiały zwracać uwagę na to, w jaki sposób tworzą kulturę. Utrudnia to tworzenie kultury relacji, gdy ludzie są odlegli, ponieważ pracownicy tracą swoją lepkość.

Rony Kort, wiceprezes ds. kadr at Greycrofta

Przed pandemią mieliśmy dwa oddzielne biura w Los Angeles i Nowym Jorku. Pandemia sprawiła, że ​​wszyscy poczuliśmy się jak jedna firma, ponieważ wszyscy byliśmy daleko i byliśmy w niej razem. Teraz jesteśmy hybrydą i czujemy się znacznie bliżej siebie w całej organizacji. Aby w dalszym ciągu budować poczucie wspólnoty, zachęcamy do spotkań osobistych, wdrażania się do centrali lub odwiedzania biura w ciągu pierwszego miesiąca lub dwóch. Dwa razy w roku zbieramy cały zespół, aby stworzyć lepsze połączenie między nami wszystkimi.

Alex Ewing, dyrektor operacyjny i dyrektor naczelny at LiquiGlide

Wszyscy oprócz pięciu z nas pracują w laboratorium, a praca zdalna nie była czymś, co robiliśmy, dopóki nie byliśmy do tego zmuszeni. Zdecydowaliśmy się wrócić na pełny etat i jesteśmy zwolennikami pracy osobistej. Coraz trudniej jest zatrudnić osobę, która ma doświadczenie w pracy zdalnej, aby dołączyła do nas osobiście, ale jednocześnie znacznie łatwiej jest przeprowadzać rozmowy kwalifikacyjne na odległość.

Dr David Rock, dyrektor generalny i neurolog at Instytut NeuroLeadership

Od lepszej dekady badamy, co motywuje ludzi i odkryliśmy, że w dużej mierze sprowadza się to do postrzegania wyboru, sprawczości i kontroli. Firmy nie doceniają perspektywy kontroli. Pandemia dała ludziom większą kontrolę nad tym, gdzie mogą pracować, w co się ubierają itp. Jeśli odbierze się ludziom kontrolę, nie będą zbyt szczęśliwi.

Christie Callahan, dyrektor operacyjny at RxRevu

Są miejsca, w których praca zdalna nigdy nie będzie możliwa, ponieważ jest praca, w której fizycznie musisz coś zrobić. Jednakże możliwość rekrutacji na szczeblu krajowym i korzystania z zasobów wiedzy specyficznej dla tego, co budujesz, ma ogromną wartość. Nie wiem, czy kiedykolwiek wrócimy do środowiska osobistego, a firmy muszą oswoić się z pracą hybrydową. Ludzie są głodni elastyczności. Mam możliwość zabrania dziecka do lekarza i mogę teraz uczestniczyć w życiu społeczności, kiedy chcę. W przyszłości na przedsiębiorstwach spoczywać będzie obowiązek zapewnienia ludziom większej elastyczności.

Margaret Chadwick, dyrektor ds. zasobów ludzkich at Wilcza prędkość

Nic się nie zmieniło w przypadku osób osobiście. Produktywność, jaką zaobserwowaliśmy u osób pracujących w domu, była taka sama, jak w biurze. Postrzegaliśmy to jako sposób na innowacje. Ludzie mogą teraz zarządzać swoim życiem nieco lepiej niż wcześniej. Zebraliśmy opinie naszych pracowników na temat tego, czy lubią pracę zdalną, czy hybrydową. Otrzymaliśmy wiele opinii od ludzi, którzy chcą elastyczności. Wszystko to może zadziałać. Bierzesz pod uwagę wszystko, co wiesz o swojej pracy, o tym, jak bardzo musisz być obecny w kontaktach z innymi, a także o swoim życiu osobistym i stylu pracy. Wykorzystaj to, czego nauczyłeś się pracując w biurze, a teraz pracując w domu. Pracuj tam, gdzie to działa. Mamy kulturę słuchania naszych pracowników.

Melissa Dexter, dyrektor ds at Zdrowie w górę

Teraz pozostajemy na uboczu, ponieważ największą barierą, jaką widzę, jest zatrudnianie talentów w ciągu ostatnich 2 lat, gdy zmieniły się wartości, jakie wyznają ludzie. Rozważamy przejęcie naszych nieruchomości, wygaśnięcie umów najmu i zainwestowanie ich w firmę i doświadczenie pracowników. Gdybyś mi powiedział 3 lata temu, że możesz zdalnie zarządzać ludźmi, powiedziałbym, że zwariowałeś. Jeśli sprawisz, że ludzie wrócą do biura, odejdą. Na pierwszym miejscu musimy stawiać zdrowie psychiczne naszych pracowników.

Johan de Jong, wiceprezes ds. kadr dla Verint

Jesteśmy w 45% zdalni i w 55% biurowi. W marcu 2020 r. kazaliśmy wszystkim wrócić do domu i nigdy nie przegapiliśmy żadnego rytmu. Utrzymaliśmy to w ten sposób. Pracownicy pytali, kiedy będą musieli wrócić do biura, a my w ankiecie zapytaliśmy naszych pracowników na całym świecie, czego chcą. Nasi pracownicy chcą elastyczności. Nie będziemy otwierać urzędów i wymagać od nich powrotu, ale jeśli chcą, mogą iść do urzędu.

Rozmowy te zostały zredagowane i skondensowane dla przejrzystości. Specjalne podziękowania dla Kathleen Walsh, Jamiego Gellera i Sashy Fyffe za bycie najlepszymi pomocnikami wszechczasów.