3 rzeczy, które Elon Musk miał rację w sprawie powrotu do biura (i niektóre się pomylił)

Zgodnie ze swoją osobowością, Elon Musk wywołał spore zamieszanie swoim listem do pracowników w sprawie powrotu do biura. Jest wiele rzeczy do przeanalizowania przez guru zarządzania – i wiele z nich nie jest pozytywnych – co może stanowić przestrogę zarówno dla liderów, jak i pracowników. Są jednak elementy, które nie są aż tak błędne i którym warto przyjrzeć się bliżej.

Niektórzy mogliby argumentować, że komunikat, który wydaje się wyrażać brak zaufania lub szacunku do pracowników i który stawia ultimatum, musi być całkowicie zły. Prowokowanie do głębszego myślenia i zbiorowej analizy społeczeństwa ma jednak wartość – dlatego warto zadać sobie trud rozważenia spraw w oparciu o coś więcej niż tylko fragmenty dźwięków czy nagłówki.

Co Musk się mylił

Po pierwsze, są wyraźnie rzeczy, które stoją w sprzeczności z najlepszymi podejściami do przywództwa i skutecznymi praktykami zarządzania. Na przykład jest rzeczą oczywistą, że zaufanie ludziom i oczekiwanie od nich tego, co najlepsze, nie tylko poprawia motywację i inspirację, ale także poprawia wyniki.

Wielu teoretyków i praktyków zarządzania na przestrzeni dziesięcioleci udowodniło wartość „Teorii Y” Douglasa McGregora, w której istnieje fundamentalny szacunek dla pracowników i założenie, że chcą oni wykonywać świetną pracę. Nawet przypadkowemu czytelnikowi listu Muska trudno byłoby usłyszeć, że pochodzi on od osoby, która zasadniczo ceni pracowników.

Ponadto Musk myli się, jeśli chodzi o wartość wyboru, kontroli i elastyczności dla pracowników. Jedną z najlepszych lekcji płynących z pandemii jest to, w jakim stopniu jakość życia jest powiązana z elastycznością harmonogramu pracy. A zapewnienie ludziom większego wyboru i większej kontroli nad tym, gdzie, kiedy i jak pracują, jest skorelowane z wszelkiego rodzaju korzyściami, od jakości pracy i decyzji po zaangażowanie i szczęście – a wszystko to jest dobre dla ludzi, ale także dobre dla biznes.

Lekcje pracy hybrydowej

Jest jednak kilka rzeczy, które w liście Muska są trafne.

Wyznaczanie jasnych oczekiwań

Wiele osób zmagało się – podczas pandemii i po powrocie z niej – z nieprzewidywalnością, niejednoznacznością i brakiem jasności związanymi z oczekiwaniami biznesowymi i zawodowymi. Z neurologicznego punktu widzenia ludzie pragną pewności i zwykle unikają niepewności. Ludzie rozczarowali się firmami, które nie jasno określiły swoje oczekiwania co do tego, jak i kiedy praca zostanie wykonana.

Chociaż wiele firm nie określiło jasnych oczekiwań co do zwrotu – próbując uniknąć rozgniewania pracowników – wielu pracowników i tak je opuściło – zgłaszając, że po prostu nie wiedzieli, na co liczyć lub że po prostu nie mogli sobie poradzić z tym tam i z powrotem niektórych decyzji, które ich firmy (próbowały) podjąć.

To pozytywne, gdy liderzy i organizacje zajmują zdecydowane stanowisko. Ludzie zazwyczaj wolą pracować z innymi, którzy mają mocny punkt widzenia i jasną perspektywę – nawet jeśli się z nim nie zgadzają. Wolą też pracować dla pracodawców, gdzie również panuje przejrzystość. Nawet jeśli wiadomości są złe lub niewygodne, ludzie woleliby wiedzieć, co się dzieje i jaka jest sytuacja, aby móc aktywnie sobie z nimi poradzić i iść naprzód.

Na południu jest duża firma ubezpieczeniowa, która niedawno z badania zaangażowania dowiedziała się, że 88% jej pracowników było bardzo zaangażowanych. To świetna firma i pracodawca z wyboru w okolicy. Ich dyrektor generalny ogłosił, że będą wracać do biura trzy dni w tygodniu. Powiedział: „Jesteśmy firmą zajmującą się przede wszystkim kontaktami bezpośrednimi i jeśli nie chcesz spędzać trzech dni w biurze w biurze, to nie jest to firma dla ciebie”. Zajął zdecydowane stanowisko i chociaż nie wszyscy się z tym zgodzili, docenili wiedzę na temat swojego stanowiska i możliwość uzyskania informacji na wypadek, gdyby ich preferencje nie były zgodne z jego oczekiwaniami.

Przesłanie na wynos: Buduj kulturę szacunku, komunikuj się jasno i stawiaj jednoznaczne oczekiwania. Daj ludziom elastyczność, ale także ustaw bariery, które będą mogli zobaczyć i na które będą mogli zareagować.

Lider w zakresie zaangażowania i inspiracji

Kolejnym elementem listu Muska, któremu poświęca się mniej uwagi, jest jego stwierdzenie, że przywódcy wyższego szczebla muszą być obecni i widoczni. On ma rację w tej kwestii. Konstruktywne kultury produkcyjne charakteryzują się przywódcami, którzy są dostępni i którzy wzorują się na dokonywanych wyborach. Oczywiście nie oznacza to, że liderzy muszą być zawsze dostępni 24 godziny na dobę, 7 dni w tygodniu, ale kiedy liderzy są bardziej dostępni, jest to skorelowane z zaufaniem. Ponadto, gdy liderzy są bardziej obecni, mogą wykazać się większą empatią, ponieważ są świadomi ludzi wokół nich i mają z nimi kontakt, a empatia jest z kolei skorelowana ze zdrowiem psychicznym pracowników, innowacyjnością, zaangażowaniem, produktywnością i utrzymaniem pracowników.

Liderzy są ważni dla organizacji, ponieważ – niezależnie od tego, czy zamierzają to zrobić, czy nie – znajdują się pod ostrzałem lasera. Ludzie obserwują, co robią przywódcy, słuchają, co mówią i skupiają się na swoich zachowaniach, szukając sygnałów na temat kultury i organizacji, więc przywódcy mają ważną rolę do odegrania.

Nowa umiejętność przywództwa w hybrydowym świecie generuje poczucie dostępności, bliskości i połączenia bez względu na to, gdzie pracują i jak daleko są ich pracownicy lub współpracownicy. Zaufanie i relacje łatwiej jest budować twarzą w twarz, ale z pewnością można je zbudować również za pomocą technologii. Dzięki celowości, inwestycjom czasu i protokołom, które skupiają się na widoczności i spójności interakcji, jest to część nowego zestawu narzędzi przywództwa.

Przesłanie na wynos: Stwórz warunki, w których liderzy będą obecni, dostępni i reagujący niezależnie od tego, gdzie ludzie pracują.

Budowanie kultury połączenia

Podstawowym założeniem listu Muska jest wiara w kulturę organizacyjną i powiązania oraz pewność, że niektóre interakcje twarzą w twarz są korzystne dla ludzi i wyników finansowych. To również prawda, jak wynika z badań.

Niezależnie od tego, czy ludzie są introwertykami, czy ekstrawertykami, potrzebują kontaktu z człowiekiem dla dobrego samopoczucia fizycznego, poznawczego i emocjonalnego. Te kontakty często pochodzą z pracy i łatwiej je zbudować twarzą w twarz. Ponadto ludzie mają instynkt, aby się liczyć, a praca jest podstawowym sposobem wyrażania swoich umiejętności i dzielenia się talentami ze społecznością. Często ludzie czują się bardziej doceniani, gdy pracują ramię w ramię ze współpracownikami, ponieważ mogą nawiązać niezobowiązujący kontakt podczas przerwy na kawę, zyskać pozytywną niewerbalną akceptację ze strony współpracownika, której nie udałoby się uzyskać podczas wirtualnej rozmowy lub otrzymać pozytywną ocenę ukłon od lidera w kawiarni.

Oczywiście ludzie mogą również łączyć się wirtualnie, ale niuanse kulturowe, uczenie się, które ma miejsce ze współpracownikami i więź wynikająca z przebywania razem w centrum wydarzeń, są silniejsze, gdy odbywają się osobiście.

Przesłanie na wynos: kultura i więzi są silniej budowane, gdy ludzie żyją razem – nie tylko osobiście, ale z wielką siłą osobiście.

W sumie

Być może największą rzeczą, którą pominięto w liście Muska, jest ogólna wartość pracy hybrydowej. Hybryda to to, co najlepsze z obu światów. To elastyczność i jakość życia, które powstają, gdy ludzie unikają dojazdów do pracy i mogą łatwiej uczestniczyć w meczu piłki nożnej dla dzieci lub kolacji dla wolontariuszy, a także możliwość współpracy w biurze z kolegami, kiedy tak wolą.

Jasność, przywództwo i kultura to elementy, które przyczyniają się do pozytywnego doświadczenia zawodowego i muszą być połączone z kluczowymi czynnikami, takimi jak szacunek, zaufanie i docenianie pracowników. Praca to relacja wzajemna. Pracownicy inwestują w doskonałe wyniki, a organizacje wymieniają je na wynagrodzenia i świadczenia, ale także na możliwość rozwoju pracowników, świetne relacje i zmianę, dzięki której mogą wnieść znaczący wkład.